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2025年管理咨询师案例分析备考题（附答案）
管理咨询师是一种职业。在企业竞争激烈的前提下体现出这个行业的价值。管理咨询师的价值是其基于专业的独立分析判断能力，当然在具体业务中往往是管理咨询团队而非个人。下面是管理咨询师案例分析备考题附答案，供参考！
管理咨询师案例分析备考题附答案 1
一、案例分析题
【案例陈述】
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上 “dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
【问题及答案】
1.你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制?如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里?如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同?
2.戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗?为什么?
参考答案：
1.戴尔对显示屏供应商的控制放在了事前的“绩效评估”，他的评估在每一合同期间应该有抽查和年终的考核，保证下一合同期间的“绩效评估”结果，同时承担次品责任。传统的方式是收货方过多的再次检验，产生了物流和库存成本以及使价值期间变得更长了。
2.戴尔的做法，需要一个信任和负责的商业环境，尤其是尊重法律的环境。而我国的企业适用的是在整个价值链上下功夫，除了制造的.其他环节，降低成本，缩短价值期间。
【案例陈述】
1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德?斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920～1921年的经济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔?S?杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。
斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。
每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。
斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。
【问题及答案】
1.斯隆认为，在通用的组织结构方面：( )
A.集权有百害而无一利
B.传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构
C.应在集中管理与分散经营之间取得平衡
D.它与通用当时的问题关系不大
2.关于事业部制，下述说法中不正确的是：( )
A.它是一种集中指导下的分权管理形式
B.它又称为斯隆模型
C.各事业部具有相对独立的利益和自主权
D.各事业部之间协调方便
3.斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：( )
A.工艺
B.人数
C.产品
D.营销渠道
4.在1940年前后，美国汽车市场是一种典型的：( )
A.完全竞争市场B.垄断竞争市场
C.寡头垄断市场D.完全垄断市场
5.对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：( )
A.直线职权是上级指挥下级工作的权力
B.参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标
C.二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系
D.参谋职权应受直线职权的领导
参考答案：1.A 2.D 3.B 4.C 5.D
管理咨询师案例分析备考题附答案 2
一、案例背景
A 公司成立于 2010 年，初期以生产中低端家电（如电饭煲、电风扇）为主，凭借高性价比迅速占据二三线城市市场，2018 年营收突破 50 亿元。2019 年，公司管理层为追求 “规模扩张”，启动多元化战略：一方面收购两家智能家居企业（主营智能门锁、智能照明），另一方面跨界进入母婴用品行业（推出婴儿辅食、儿童玩具）。
然而，多元化实施后问题逐渐显现：
智能家居业务：收购企业技术团队与 A 公司原有团队存在理念冲突，产品研发进度滞后，2020-2021 年智能门锁市场份额仅占 2.3%，远低于行业头部企业 15% 的平均水平；
母婴用品业务：缺乏行业经验，产品质量把控不严，2021 年因辅食添加剂超标被监管部门处罚，品牌声誉受损；
核心家电业务：资源被分散，2021 年研发投入同比下降 15%，新品迭代速度放缓，原有市场份额被竞争对手蚕食，营收同比下滑 8%。
2022 年，A 公司面临 “多元化拖累核心业务” 的困境，管理层委托咨询团队制定战略调整方案。
二、问题设计
分析 A 公司多元化战略失败的.核心原因；
结合 SWOT 模型，为 A 公司制定针对性的战略调整建议；
说明咨询团队在协助 A 公司落地战略调整时，应重点关注哪些执行要点。
三、参考答案
多元化战略失败的核心原因
战略决策盲目性：未基于自身核心能力（中低端家电生产、渠道优势）选择多元化方向，智能家居（技术密集型）与母婴用品（消费升级型）均超出公司现有资源与经验边界，属于 “无关多元化”；
资源配置失衡：将核心家电业务的研发、渠道资源过度倾斜至新业务，导致核心业务竞争力弱化，形成 “双线溃败”；
整合能力不足：收购智能家居企业后，未建立有效的文化融合与技术协同机制，团队冲突导致研发停滞；母婴业务缺乏质量管控体系，暴露运营能力短板；
市场调研缺位：进入母婴市场前未充分调研消费者需求与行业监管标准，产品定位模糊（既想走高端路线又维持低价），且未建立品牌信任度。
基于 SWOT 模型的战略调整建议
战略调整执行要点
资源重新聚焦：6 个月内完成母婴业务剥离（转让或关停），将资金、人力重新投入核心家电业务；优先保障核心业务研发预算（恢复至营收的 5% 以上）；
合作机制落地：与 2-3 家智能家居技术厂商签订合作协议，明确技术授权与产品迭代责任，避免重复投入；
渠道与品牌修复：3 个月内开展 “核心家电焕新活动”（针对老客户优惠），修复品牌声誉；联合县域经销商，优化渠道覆盖效率；
风险监控：建立 “战略执行监控表”，每月跟踪核心业务营收、市场份额、研发进度，及时调整策略；定期调研消费者需求，避免产品与市场脱节。
管理咨询师案例分析备考题附答案 3
一、案例背景
B 公司是一家互联网软件开发企业（员工规模 300 人），主营企业管理系统开发，2020-2021 年因核心产品受市场认可，营收从 8000 万元增长至 1.5 亿元。但 2022 年以来，公司出现 “核心员工流失潮”：
流失群体：技术部骨干（占技术人员 25%）、项目负责人（占项目团队 30%），均为掌握核心代码与客户资源的关键岗位；
流失原因：员工反馈 “薪酬涨幅低于行业平均（2022 年平均涨幅 5%，行业平均 10%）”“晋升通道模糊（近 2 年无技术岗员工晋升至管理岗）”“工作强度大（平均每周加班 20 小时，无加班费或调休）”；
影响：核心员工流失导致 3 个重要项目延期（最长延期 2 个月），客户满意度从 92% 降至 75%；剩余员工士气低落，离职意向调研显示 “有离职计划” 的员工占比达 40%。
B 公司 CEO 意识到问题严重性，委托咨询团队解决核心员工流失问题，稳定团队。
二、问题设计
运用 “薪酬公平理论” 分析 B 公司核心员工流失的核心诱因；
为 B 公司设计 “核心员工保留与激励方案”；
说明咨询团队在推动方案落地时，如何化解 “老员工抵触新激励政策” 的风险。
三、参考答案
基于薪酬公平理论的流失诱因分析
薪酬公平理论强调 “员工通过对比判断薪酬合理性”，B 公司核心员工流失的诱因可从三方面体现：
外部公平缺失：核心员工薪酬涨幅（5%）远低于行业平均（10%），且市场上同类岗位薪酬普遍高于 B 公司 15%-20%，导致 “外部对比失衡”，员工产生 “付出与回报不匹配” 的不满；
内部公平不足：核心岗位（技术骨干、项目负责人）与普通岗位薪酬差距仅 10%-15%，未体现 “岗位价值差异”（核心岗位承担项目风险、掌握关键技能），导致 “内部对比失衡”，核心员工感到 “价值未被认可”；
过程公平缺失：薪酬调整无明确标准（如未与绩效、技能挂钩），晋升通道模糊（技术岗无明确晋升路径），员工认为 “薪酬与晋升由管理层主观决定”，缺乏公平感与安全感，最终选择离职。
核心员工保留与激励方案
薪酬体系优化：
外部薪酬对标：3 个月内完成行业薪酬调研，将核心岗位薪酬提升至行业 75 分位水平（如技术骨干月薪从 1.5 万元提升至 1.8 万元），确保外部公平；
内部薪酬分层：建立 “岗位价值评估体系”，核心岗位薪酬差距拉大至普通岗位的 30%-40%，并设立 “项目奖金”（按项目完成质量与回款率发放，最高可达月薪的. 50%）；
非货币激励：为核心员工提供 “弹性工作制”（每周可远程办公 1 天）、“加班调休优先兑换”（加班 1 小时可兑换 1.5 小时调休），缓解工作强度压力。
晋升与发展通道设计：
双轨晋升通道：设立 “技术线（初级工程师→中级工程师→高级工程师→技术专家）” 与 “管理线（项目专员→项目负责人→部门经理）”，核心员工可根据兴趣选择发展方向，技术专家薪酬可等同于部门经理；
职业发展计划：为核心员工制定 “一对一发展计划”，每年提供 2 次专业技能培训（如行业前沿技术课程），并安排技术专家担任导师，助力能力提升。
留存保障措施：
核心员工持股计划：向工作满 2 年的核心员工授予虚拟股权（每年按公司利润分红，锁定期 3 年），绑定员工与公司长期利益；
离职挽留机制：设立 “离职面谈专员”，对有离职意向的核心员工，3 天内完成面谈，了解诉求并提供针对性解决方案（如短期薪酬调整、项目优先级优化）。
化解老员工抵触风险的策略
政策透明化沟通：召开 “激励方案说明会”，向老员工解释 “核心员工激励的必要性”（如核心员工流失对公司整体发展的影响，进而影响老员工岗位稳定性与薪酬增长空间），并公开薪酬调整的调研数据与计算逻辑，避免 “偏袒核心员工” 的误解；
老员工差异化激励：为工作满 5 年的老员工增设 “忠诚度奖金”（每年发放月薪的 20%），并优先纳入 “管理线晋升储备池”，让老员工感受到 “长期服务价值被认可”；
试点推行与反馈优化：选择 1 个部门（如技术一部）试点新激励方案，1 个月后收集老员工反馈，针对 “薪酬差距过大” 等意见，微调方案（如为老员工增加 “技能补贴”），再全面推广，降低抵触情绪。
管理咨询师案例分析备考题附答案 4
一、案例背景
C 公司是一家成立于 1995 年的传统食品企业，主营中式糕点（如月饼、桃酥），核心客群为 45 岁以上中老年消费者，2020 年营收 8 亿元，其中线下商超渠道占比 70%。近年来，随着年轻消费者（18-35 岁）成为食品消费主力，C 公司面临增长困境：
品牌认知老化：年轻消费者认为 “C 公司糕点是‘妈妈辈’吃的，款式老、包装土”，2021 年年轻客群营收占比仅 12%；
渠道适配不足：年轻消费者偏好线上购买（如电商平台、直播带货），但 C 公司线上渠道营收占比仅 20%，且直播带货因 “主播不专业、产品展示单一”，转化率不足 1%；
产品创新滞后：产品仍以传统口味为主（如五仁月饼、原味桃酥），年轻消费者关注的 “低糖、网红口味（如流心、抹茶）”“健康属性（如无添加、全麦）” 产品占比不足 5%。
2022 年，C 公司管理层希望通过咨询团队帮助品牌实现 “年轻化转型”，吸引年轻客群，提升营收增长。
二、问题设计
运用 “STP 理论” 分析 C 公司在年轻客群市场的定位短板；
为 C 公司制定 “品牌年轻化转型的市场营销策略”；
说明咨询团队如何协助 C 公司评估转型策略的实施效果。
三、参考答案
基于 STP 理论的定位短板分析
STP 理论（市场细分、目标市场选择、市场定位）下，C 公司年轻客群定位短板如下：
市场细分粗放：未针对年轻客群进行细分，仅笼统将 “18-35 岁” 视为整体，忽略不同年龄段需求差异（如 18-25 岁关注 “颜值与社交属性”，26-35 岁关注 “健康与便捷”），导致产品与营销缺乏针对性；
目标市场选择模糊：未明确 “优先吸引哪类年轻客群”，既想抢占 “网红食品爱好者”，又想吸引 “健康食品消费者”，资源分散，无法形成核心竞争力；
市场定位偏差：品牌仍定位为 “传统中式糕点专家”，未结合年轻客群需求调整定位（如未突出 “传统与创新结合”“健康与美味兼顾”），导致年轻消费者认为品牌 “与自身需求脱节”，难以产生认同。
品牌年轻化转型的`市场营销策略
产品创新策略：
细分产品矩阵：针对 18-25 岁客群，推出 “网红款糕点”（如流心奶黄月饼、抹茶桃酥，包装采用国潮设计，适合拍照分享）；针对 26-35 岁客群，推出 “健康款糕点”（如低糖全麦桃酥、无添加红豆糕，标注 “卡路里含量” 与 “营养成分”）；
场景化产品设计：推出 “一人食小包装”（适合办公室加餐）、“礼盒款”（适合节日送礼，包装印年轻消费者喜欢的卡通形象），贴合年轻客群生活场景。
渠道优化策略：
线上渠道升级：与电商平台（淘宝、抖音）合作，开设 “C 公司官方旗舰店”，邀请食品类网红主播（如粉丝量 100 万 + 的美食博主）进行直播带货，直播中突出 “产品颜值、口味试吃、健康属性”，提升转化率；
线下渠道年轻化：在一线城市商圈开设 “C 公司年轻体验店”，店内设置 “糕点 DIY 区”“拍照打卡墙”，吸引年轻消费者到店体验，并引导线上分享（如发布打卡视频可获赠小礼品）。
品牌传播策略：
内容营销：在小红书、抖音发布 “传统糕点年轻化” 内容（如 “老工艺做出新口味” 短视频、“年轻厨师与老匠人合作研发” 故事），传递 “传统创新” 品牌理念；
跨界合作：与年轻消费者喜欢的 IP（如国漫 IP、手游 IP）合作，推出联名款产品（如印有人物形象的糕点礼盒），借助 IP 流量吸引年轻客群关注；
KOL 种草：邀请 “美食 KOL”“健康博主” 进行产品测评，通过真实体验推荐产品，增强年轻消费者信任度。
转型策略实施效果评估方法
定量评估指标：
客群指标：每月统计年轻客群营收占比（目标 6 个月内从 12% 提升至 25%）、不同细分客群（18-25 岁 / 26-35 岁）消费占比，评估客群结构优化效果；
渠道指标：跟踪线上营收占比（目标 6 个月内从 20% 提升至 40%）、直播带货转化率（目标从 1% 提升至 3%）、体验店到店人数与线上分享量，评估渠道效果；
产品指标：统计各款年轻化产品的销量占比、复购率（目标网红款复购率达 15%，健康款复购率达 20%），评估产品接受度。
定性评估方法：
消费者调研：每 3 个月开展年轻客群问卷调查，了解 “品牌认知度（是否认为 C 公司‘年轻化’）”“产品满意度”“购买意愿”，收集改进建议；
竞品对比分析：对比竞品（如新兴中式糕点品牌）的年轻客群策略与效果，评估 C 公司转型策略的竞争力；
内部访谈：与销售、市场团队访谈，了解策略执行中的问题（如线上直播流量不足、产品供应链滞后），及时调整方案。
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