团队沟通冲突管理

时间：2025-01-18 14:49:56 晶敏管理沟通

团队沟通冲突管理

　　团队的组织中会产生冲突，有的时候是大冲突，有的时候是小冲突，而冲突能引发正面作用，同时也有负面作用，问题是怎么来看待冲突。以下是小编为大家整理的团队沟通冲突管理，仅供参考，希望能够帮助大家。

　　第一，要对团队冲突有认知，对冲突持开放的态度

　　冲突的存在有其必然性。

　　没有不存在冲突的关系，也没有不存在冲突的团队。

　　冲突的本质是相互之间性格、利益、立场、需求的不同，也是因为沟通和表达不到位的结果。

　　但冲突不一定就是负面的影响，有的建设性的冲突也有利于团队管理和沟通。

　　所以在管理冲突之前，先对冲突有个全面的认知，而不是一味地抑制它。

　　第二，管理冲突之前，完善团队管理规则、明确行为规范

　　很多管理者很害怕冲突的原因，主要是因为冲突很可能会随时蔓延，导致一发不可收拾。

　　所以，管理者最好在管理冲突之前，审视一下团队制度是否完善、行为标准是否具有可行性。

　　要能够通过制度和规范将冲突控制在合理的范围内。

　　第三，允许建设性冲突的存在，鼓励适度的建设性冲突

　　所谓建设性冲突，用一句话来概括就是：就事论事，而不会进行人身攻击，不传递负能量。

　　建设性冲突对于团队来说有这些好处：

　　1、能够弥合双方的差异，通过争吵能够将双方的观点都明晰，确保不会出现更大的分歧。

　　2、让压力能够得到宣泄，不至于出现崩溃的局面。

　　3、有利于补充观点，能够确保决策的风险最小化。

　　4、有利于在团队内形成一种高效的既竞争又合作的文化。

　　因此，团队管理者要允许建设性冲突的存在，但前提是管理者有信心能够将这一冲突控制在合理的范围内。

　　第四，坚持抵制破坏性冲突，冒头就打

　　破坏性冲突用一句话来说，就是：针尖对麦芒，凡是他反对的，我就支持，凡是他支持的，我就反对。

　　最终体现为对人不对事，消极、负面地开展工作。

　　破坏性冲突是非常不利于团队建设的：

　　1、会造成团队人际关系紧张，团队氛围异常；

　　2、会失去对业务的关注度；

　　3、会给成员造成极大的心理压力，不利于身心健康；

　　4、拒绝合作，几乎不能完成任何任务；

　　5、团队离心力越来越大，留不住优秀的成员。

　　所以，团队管理者要坚决抵制破坏性冲突，对破坏性冲突的双方，都要严肃处理。

　　第五，要选择合适的团队冲突管理的策略

　　一般来说，管理团队冲突有五种策略：

　　1、回避策略；

　　2、竞争策略；

　　3、迁就策略；

　　4、妥协策略；

　　5、协作策略。

　　这五种策略，并没有哪个策略完全适合所有场景，也并没有哪个策略完全好或者不好。

　　而是要根据情境选择合适的策略。

　　1、如果事情对于双方都不是特别重要，妥协策略（双方各让一步）会更合适；

　　2、如果是裁员、降薪这些得罪人的事情，竞争策略（以我为准）会更合适；

　　3、如果对我来说，你的感受更重要，那么迁就策略（我迁就你）会更合适；

　　4、如果有其他更合适的人来解决当下的冲突，那么回避策略（惹不起，躲得起）会更合适一些；

　　5、如果事情非常重要，为了暂时的合作，先开展某些工作，那么协作策略（合作共赢）会更合适一些。

　　第六，管理者在管理团队冲突的时候，要注意这些原则

　　管理者在管理冲突的时候，要注意以下这几个原则：

　　1、不要把冲突的双方当成傻子去看待；

　　2、所有涉及到冲突的人都要打开心扉，秉持开放、坦然、公正的心态；

　　3、不允许情绪化，不允许人身攻击；

　　4、鼓励建设性冲突，扫除破坏性冲突；

　　5、要有合作共赢、多赢的心态；

　　6、管理者本身是客观公正的、能充当评判角色的人。

　　冲突的概念

　　第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。

　　第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。

　　第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

　　冲突管理要素构成

　　管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必须给以清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。

　　冲突的意义

　　没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。

　　在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。

　　在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。

　　冲突的具体策略

　　1、大馅饼：双方如何各取所需？是否存在资源短缺？如何扩大关键性资源？创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。

　　2滚木法：我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？

　　3、交易法：对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？

　　4、减轻代价：我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。

　　5、目标升级：出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。

　　6、搭桥法：思考对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？总之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。

　　7、判法：双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我希望包括哪些内容？并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。

　　8、调解法：调解人要清楚说明调解事由与目标，在立场上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道，不宜主动提出解决的方案。应记录双方发言的重点，最后供对方确认；调解成功要将调解方案内容印发给双方，并签名负责。

　　9、权威法：这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。总之，冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。

　　了解冲突的本质

　　冲突，顾名思义，就是双方或多方之间存在的不同，通常具有局面紧张、争执不断、情绪化及两极化等特征，关系各方之间的联系纽带缺失或破裂。最重要的冲突类型是当人们把个人情感带入到对抗关系中所产生的冲突，然而这类冲突一旦管理得当，就会给团队带来积极的结果。

　　企业正变得越来越多元化，个体之间的相互关系也日趋复杂，因此也造成了许多潜在的争端。作为一名职业经理人，你的声音只是众多声音中的一个。你的职责通常都会超越你的权限。不可避免地，你会面临冲突。开诚布公地应对冲突，你会更容易达成目标。

　　冲突是人际关系周期的直接产物，即当关系破裂并给一方带来损失、失望、挫折、折磨甚至是痛苦(无论是真实的还是预期的)时，冲突便随之产生了。然而，如果你了解人们是如何对待损失的，你就会对冲突有着更加深入的体会，并更好地解决它。要知道损失、失望，甚至改变都可能给人们带来距离感或者内心苦痛，并最终导致工作关系的破裂。

　　每天，企业都可能给员工制造挫败感或其他消极的感受—错失晋升机会，绩效考评不达标，或者一个成功的项目被叫停等。当遭受损失时，我们会深感需求没有得到满足，从而产生更多冲突。记住：关系断，则冲突起。

　　管理自己的“状态”

　　在管理冲突之前，你先要管理好自己。面对冲突，你的自然反应就是与之对抗、逃跑或者被吓呆。你可以通过控制自己的情绪或调整注意力，来克服这些恐惧心理。人有许多种“状态”。状态是感觉、思维、心理和行为的综合体，它在很大程度上决定了我们的行事方式。我们可以让自己从消极状态转变为积极状态，从畏惧转变为勇敢，并且不按直觉行事，而是直接与冲突对方面对面。

　　要做到这一点，关键是要通过“心灵之眼”，即尽力设想，来控制自己的注意力，这是大脑最强大的功能之一。它形成了我们对特定境况的看法，并决定了我们将如何反应。众所周知，运动员就是通过设想自己获得成功后的情形以及永不放弃目标的信念，而不断提高成绩的。

　　在冲突管理中，决定结果是正面还是负面的便是心灵之眼。它是基于一个人的经历和选择而塑造出来的，在很大程度上决定了我们的世界观，并最终决定我们在冲突管理中的成败。许多经理人在面对冲突时都成为了恐惧心理或其他消极情绪的奴隶，从而错失了解决冲突的机会。

　　管理学教授内克(Chris Neck)和门茨(Charles Manz)指出，我们可以通过与内心的对话来改变对某种境况的看法—告诉自己某件事情是个机会，而不是阻碍。这与半杯水的道理是一样的，即从半空的杯子到半满的杯子的转变。把“对手”看作是潜在的盟友，并与其接近，通过求同存异的方式建立关系纽带。

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