关于供应链风险管理的分析
供应链是指由原材料获取，加工成半成品直至产品，并将产品送到顾客手中的一些企业或部门组成的网络。对供应链的构成、运作、协调等各方面的研究和实践形成了供应链管理这一新的经营与运作模式。以下是小编为大家收集的供应链风险管理的分析，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
一般说来，风险可以根据其发生的概率和事后危害性这两个维度进行简单地划分。两类典型的风险：一类属于日常风险，其特点是发生概率大、事后危害性不大、易于控制;另一类属于突发事件，其特点是发生概率小、事后危害性大、不易控制。将第一类风险称为供应链管理的日常风险，客户需求的不确定性和供应环节的供需不平衡是这类风险产生的最根本的原因;称第二类风险为供应链管理的突发风险，供应链环节中无法预料的突发事件是这类风险产生的最根本的原因。纵观最近10年该领域的文献，供应链风险管理中的关键问题主要有以下4个方面：
1 供应链信息风险与规避
供应链中的信息流覆盖了从供应商、制造商到分销商，再到零售商等供应链中的所有环节。如何对供应链中的信息流进行计划、组织、协调与控制，实现供应链整体效率与效益最优化，是供应链管理的一个重要内容。由于信息的不确定以及信息在供应链传递过程中的扭曲失真引起供应链的效率下降、成本增加，称之为供应链中的信息风险。从以上定义可以看出信息风险可以分为两类，一类是信息本身的不确定性引起的风险，利用信息更新方法来设计供应链采购合同是降低信息不确定性的一个重要措施。另一类风险是信息在传递过程中扭曲引起的。在供应链操作中，各节点企业基于自身利益的考虑，只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策，使得需求信息向供应链上游传递时产生逐级放大的现象，供应链的源头获得的客户的需求信息的偏差远远大于零售商，这称为“牛鞭效应”(Bullwhip Ef-fect)[2]。牛鞭效应和信息共享问题密切相关，信息共享被认为是解决牛鞭效应的有效手段，也是实现供应链管理的基础。
2 供应链模型的风险分析
以往关于供应链模型的研究主要采用风险中性模型进行分析，决策目标是企业期望利润的最大化(或期望成本的最小化)。然而，近年来关于供应链管理的研究与实践表明：企业管理者已不仅仅关注企业利润的最大化，而且更注重企业获得预期利润的可能性以及面临的各种风险问题。因此，最近几年大量的研究都是基于风险厌恶型决策者假设进行分析，决策目标已不再仅仅考虑企业期望利润的最大化，而是大量采用金融理论中诸如均值方差、效用函数、风险价值等风险工具刻画供应链中的风险指标，建立具有风险度量机制的多目标权衡决策的目标函数。
3 供应链突发事件的应急管理
上述风险管理建立在当前运作环境为正常状态以及对未来一段时间内环境的预测的基础之上，属于日常风险管理。供应链中还有另外一类风险：环境突然发生变化会使得原来的最优计划或运作不能平稳地进行。该类风险发生的概率比较小，但人们并不能确定其分布，且一旦发生引起的损失将是巨大的。供应链应急管理的定量研究，根据所研究模型的性质可分为确定性模型和随机性模型。扰动主要表现为生产启动成本、存储成本、生产成本及需求等参数的突然变化。研究的模型包括经典的EPQ模型，一个制造商和一个零售商以及一个制造商和两个零售商组成的两级生产存储系统。研究的主要目的是如何对该系统进行实时管理，即扰动发生后，如何尽快求出相应的解决方案，并对最优解进行定性分析。该类模型的一个特点就是引入了偏离成本。偏离成本的存在，使得当扰动幅度不太大时，继续执行原来的计划可能是最优选择。确定性模型主要解决扰动发生后供应链恢复问题，而随机性模型主要是对一些应急管理措施进行事前评估。应急管理措施主要有两大类，预防性措施和应急措施。预防性措施主要有购买保险、持有库存和多头采购等。应急措施主要包括重新制订计划和需求管理。目前关于供应链中突发风险应急管理的定性研究工作比较丰富，提出了一些事前预防措施和事后处理措施，来建立高效的供应链来应对突发风险带来的损失。但是这些措施是有成本的，必须对其在效用和成本之间进行权衡分析。现有研究工作主要以期望成本或期望收益为目标函数，显然是不够的。由于突发风险的发生概率小且难于预测，但带来的损失却往往十分巨大，其度量函数和处理方法也应该不同于日常风险。如何选择合适的度量工具来评价这些措施是一个值得研究的问题。除了理论上的问题，实际应用研究都需要去开展。这是非常值得关注的一个研究方向。
作为供应链管理的一个重要内容，供应链风险管理的发展与其它学科一样，是一个不断发展的过程。在这个过程中，理论与实践在不断相互促进。理论研究受到当时的研究工具与方法、实践环境和条件等因素的限制。同时，实践的发展也不断的给理论研究提出新的挑战和问题。
扩展资料：
一、供应链管理与供应链文化概念界定。
供应链的概念，最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此，可以把供应链定义为：供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体（ 组织或个人）组成的集合。
对上述定义进行深入分析，可以确定供应链复杂性的三种水平：简单供应链，扩展供应链与复杂供应链。简单供应链，由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成，共同参与上游和（ 或）下游产品、服务、财务和（ 或） 信息流动；扩展供应链，还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与；复杂供应链，包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
凯吉彼得和夏皮罗罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法，但并没有给它明确的定义。后来，供应链管理（SCM）的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会（CLM） 对SCM作了定义，即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的因素，这些都和供应链相互交织。
目前，供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动，以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程，因此可以定义为：供应链管理，是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效，对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。
二、供应链文化与供应链文化风险。
“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura，原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中，“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。
在近代，给文化一词下明确定义的，首推英国人类学家爱德华泰勒。1871年，泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》，书中写道：“文化或文明是一个复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在，文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。
供应链文化，是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的，以核心企业的企业文化为基础，以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨，以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。
供应链文化风险，是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响，使供应链不能正常运转、偏离预定目标，甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次：器物层面的文化风险，比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险；行为层面的文化风险，例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险；制度层面的文化风险，比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险；观念层面的文化风险，例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。
三、供应链文化风险的基本特征。
（一）客观性。
供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业，由于在其发展过程中所面临的内外环境不同，必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中，各节点企业之间资源、结构的整合，必然引发企业文化理念等方面的碰撞，如果不能正确识别和有效防范，就可能导致供应链不能正常运作，甚至合作关系破裂。一般来说，供应链文化风险的客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异，而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础，因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。
（二）影响的两重性。
供应链文化风险与机遇是共生的。可以说，供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面，面对此种风险，如果未采取必要的措施或措施不当，就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离，甚至导致供应链合作关系的破裂；另一方面，这种风险也带来了机遇，可能是一种潜在的优势，并由此带来额外的收益。因此，在供应链管理中，要善于在此种风险里发现机遇，使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力，最终将风险转化为收益。
（三）多样、复杂性。
供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变，并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而，供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式，如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等，而且它们之间相互关联、相互影响，并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性，是有效地识别这种风险的基本前提。
（四）隐蔽性。
供应链文化经过供应链发展过程的积淀，主要处于深层次无形的观念领域，这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在，而容易在各种活动中蒙受损失。当然，是否真的蒙受损失却是有条件的，即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实，风险才从隐蔽状态凸现出来，成为风险事件。
（五）持续性。
文化风险属于观念形态方面的风险， 是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比，因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂，一般来说持续的时间也会更长。
（六）可测控性。
能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域，但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等，对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价，能较为准确地把握其风险。在此基础上，可以采取相应的防范、管理等措施。
四、供应链文化风险防范对策。
（一）重视文化认同。
文化认同，一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中，总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位，并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。
为了防范供应链文化风险，应当重视文化认同，从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同，需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明，一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功，离不开各节点企业跨文化沟通，而这种沟通要有一定的机制。因此，各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道；一个供应链的成功，还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义：理解他文化首先必须理解自己的文化，包括其优点和缺点；善于文化移情，理解他文化。 “移情”最初是一个美学概念。在西方，亚里士多德早就注意到移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么是移情呢？从本来意义上简单地说，移情就是人在观察外界事物时，设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情，就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场，有意识地超越自身原有文化的框架模式，而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。
（二）进行文化整合。
供应链文化风险的防范，主要是进行供应链文化整合，即在供应链构建与运作过程中，使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下四种：
1、注入式。
这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时，核心企业将本企业文化输入链上其他企业，即以核心企业文化为主导，链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。
2、相互渗透式。
此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时，如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化，而且彼此不存在很大差异，能够通过沟通、交流，相互学习与吸收他方文化的优点，那么各企业文化经过相互补充和协调，就会形成新的相互渗透的企业文化。
3、创新式。
如果是弱势文化企业之间构成供应链，就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力，摒弃原有企业文化中的劣质部分，保留其优质部分，并在此基础上进一步创新，形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然，这种创新文化的形成，难度较大，需要的时间较长，成本也较高。
4、保留式。
该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业，彼此文化背景和组织文化风格相异，而且企业之间分布松散，又只在少数领域合作，人员交往较少，文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突，那么各节点企业可彼此尊重对方的文化，而保持自身文化的相对独立性。
（三）制定文化风险管理策略。
供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门，由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时，除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外，还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。
综上所述，根据不同的文化现状及其可能包含的风险，链上企业可以制定不同的管理策略，如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时，各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念，运用其所产生的影响力和号召力，加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上，相互协调，减少文化摩擦，使供应链得以高效运作。
同时我们也应认识到，进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进其沟通与理解，应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括：对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解，文化的敏感性、适应性的培训，语言培训，跨文化沟通与冲突处理能力的培训，对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险，而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。
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