怎么培养提升高层管理能力

时间：2022-10-11 12:18:18 高层研修我要投稿

怎么培养提升高层管理能力

　　当议论某人很有能力时，一般指的是这个人很有头脑，知道达成目标的方法并能运用。怎么提高高层管理的能力?跟小编一起看看下面的文章吧。

　　能力的含义

　　什么是能力?当议论某人很有能力时，一般指的是这个人很有头脑，知道达成目标的方法并能运用。能力的含义可以表述为“个体认知、掌握、运用方法、技术以解决问题、实现目标的素质。”

　　这一含义可以从以下三个方面解释：

　　1.拥有能够解决问题、实现目标的方法、技术。能力的欠缺，主要在于缺少相应的方法、技术;

　　2.个体对方法、技术的认知。在学习外来经验、方式时，很多人学得并不透彻，“知其然，但不知其所以然”，并没有获得真知;

　　3.个体在实践中对方法、技术的应用。明晓了方法、技术，还需要清楚应用方法、技术的环境因素、条件前提，生搬硬套只会带来失败。

　　不同于一般员工对专业知识、技能的依赖，高层管理人员的能力更多体现为对先进理念和解决复杂问题的方法的掌握，比如现代人力资源管理的理念和方法、营销体系的理念和渠道管理方法、生产管理的理念和提升交付能力的系统方法等。但在人才培养实践中，笔者发现，理念和方法的培训效果往往并不令人满意，固然有培训讲师专业能力的问题，但更有受训人员心智模式的瓶颈问题。

　　理念、方法是内容，而受训人员接受理念、方法的程度却受到自身心智程度的影响。现实中，“执行”思维的管理人员很难接受规划、组织等管理理念，也很难在短期内培养基本的决策能力。

　　因此，对高层管理人员才能培养的关键在于提升个体的心智能力：对理念、方法的深刻认知，对实践运用的深刻认知，并在深刻认知的前提下通过实践反复训练以获得实际能力的改善。而“深刻认知”指的是需要明白理念、方法、技术等的内在运行原理，知其然，并知其所以然。

　　《能力的真谛》一文分析认为，“能力，通过行为和结果，其实质是人的世界观和方法论，是人对事物运行原理的认知和把握。”提升认知能力以明白内在运行原理，这是心智能力的核心。

　　心智的类型和层次

　　心智的类型和层次决定能力的类型和高低。

　　在心智类型层面，一个比较好的工具是MBTI。MBTI本身是一种性格测试方法，它依据四个维度将人的性格分为了16种类型。其实，MBTI对于心智模式类型的判断也很有实际意义。

　　MBTI心智类型如下陈述：

　　外向(E)：关注外在事物

　　内向(I)：关注个体内心世界

　　感觉(S)：关注外显的、具体的事实表现

　　直觉(N)：关注事物内在的运行假设

　　思维(T)：倾向运用事理思维分析判断

　　情感(F)：倾向运用人际关系思维分析判断

　　判断(J)：倾向计划、控制的执行方式

　　认知(P)：倾向自由、弹性的执行方式

　　暂且不论内外向及执行层面的心智类型，单就决策模式而言，感觉型与直觉型、思维型与情感型的区分是很有意义的。在实践中，大部分人员的决策类型属于感觉型，包括习惯干活的高层管理人员、大部分基层员工，而关于事物含义、关系与运行假设的直觉型人员比较少。而恰恰是直觉型心智模式最有可能突破现有的心智瓶颈，获得对新事物的认知和发展的能力。多年前较为流行的管理学著作《从优秀到卓越》提到的一些“第五级经理人”及其案例，在其谦逊的品质和坚定的职业化意志背后充分体现了对事物内在机理的判断和掌握能力。

　　心智类型对才能的影响并不大，但在人才培养的过程中，了解受训学员的心智类型将有助于采用更为合适的培养方法。

　　心智层次基本可以分为高度和深度。心智的高度在实际工作中可以体现为对某一领域工作的整体认知度，比如对营销体系的建设和管理，若仅仅停留在搞个促销、促成订单等操作层面，那么该销售管理人员的心智层次是较低的。当然，这一判断需要综合评估得出，避免岗位职责的限制影响。

　　心智的深度可以通过结构化思维层次的诊断加以评估。假设公司主打产品的市场销量停滞不前，难以突破，销售管理人员若仅仅认为是员工不努力、激励不到位，不去考虑行业趋势、顾客需求变化、渠道建设力度、运营供应能力，那么该人员的心智深度是比较浅的，难以成为合格的高层管理人员。

　　对高层管理员工心智层次的评估，可以通过深度访谈、关键事件访谈，采用专业的面试技巧来实现。

　　心智类型、层次是个体能力的基础，是先天的部分，但不同于性格的难以变化，心智模式，尤其心智的层次是可以在后天加以改变和调节的。这需要个体坚持长期学习，并且能够跳出原有的知识圈，做到“睁眼看世界”、读好书、交有见识的朋友。

　　心智完善的内容——原理化知识

　　心智的提升必须要结合具体实践的内容，否则便是无根之水，难免流于空落。

　　在行动学习的理论中，结构化知识被某些人解释为“来自课堂或者书本的理论知识以及来自个人生活和工作的阅历、经验等”。但是这些知识、阅历和经验与能够反映事物运行规律的有效知识并不完全一致，而且在实践中，掌握丰富管理经验的管理者其实际才能很一般的大有人在。

　　本文不谈基于岗位的抽象能力，如领导力、管理能力等，而以人员激励、才能识别这两个具体的能力作为例子予以说明：

　　1.人力资源的激励

　　什么样的方法才是有效果的激励?才是效果可持续的激励管理?很多管理者认为只要舍得给钱，员工便有了积极性。但是实践中，涨工资只能带来一时的激励效果，很快员工就会回到相对倦怠的状态，而且有部分高层管理人员并不买账。

　　原理化的知识要求管理者明白：什么是激励?激励管理都涉及哪些因素?这些因素是如何协作发挥作用的?是什么、怎么样、为什么、有什么价值是最基本的管理学问题，也是最本质的问题。员工激励管理的主要影响因素有三个：员工的实际需求、组织目标实现、影响实现方式的其他子因素。

　　员工的实际需求：管理学家对员工需求有很经典的理论，但管理者更需要关注所管辖员工的实际需求，以及明晓需求的特点。比如：新进员工关注的是能力发展或经验积累，对于工资上涨的追求或许并不是特别强烈;工作两三年以上的基层员工关注的是职位、工资收入的不断上涨;中高层关注的是地位、权力的上升，以及收益的倍增，或者事业的发展。不同类型的员工在不同的组织内实际需求是不一样的，且呈现变迁化、相对无止境的特点。

　　组织目标实现：组织目标的实现指的是公司战略目标、业务成效、管理目标的实现，它的核心在于目标标准的合理性，比如年度营收、利润目标等。

　　其他子因素：如职位、薪资、平台等资源丰富程度、领导者的分享精神、群体内部的比较心理等。

　　这些因素的存在及相应的特点共同决定了激励方法效果的程度。激励管理核心运行原理在于让组织目标与员工需求收益实现互相推动式的实现与发展，激励管理的目标价值导向在于实现组织与员工的可持续的“双赢”。

　　明白了激励管理所涉及的员工需求、组织目标、资源状况等因素特点，以及激励管理“实现双方持续、协调增长”的基本运行原理和价值导向，管理者在制定激励策略时便有了分析判断的基本标准。

　　2.高层管理人员的能力识别

　　现实中对高层管理人员才能的识别往往参考工作经验和历史绩效，如果面试者工作经验和业绩方面有靠谱的证明，用人公司一般会认为该员工会有相应的能力，然后通过试用期或试岗期加以跟踪识别。

　　很显然，这不是科学的识才方法。工作经验和历史业绩并不代表真实才干，用人单位也是在将信将疑中使用人员。能力本质是世界观和方法论，“知其然，并知其所以然”才是触摸到了能力的门槛。

　　在人力资源管理领域，很多面试方法都有足够的效用来评估应聘人员的真实才干。但面试官需要明白能力的真实含义，然后通过专业方法来获得面试者对“所以然”的认知和掌握程度。

　　比如上文提到的激励管理能力。假如您面试一位人力资源经理或者总监，如果仅仅停留在了解该应聘者曾经在原单位采取了哪些措施、效果如何等信息，而不去深究他对激励管理的本质原理看法及关键操作细节，那么，您只是找到了一个有经验者，而且那套经验并不见得适用于您所在的企业。

　　因为，您所在公司的'老板、高层管理人员、企业文化可能与众不同，而这个应聘者可能不怎么关注这些因素的特点。

　　对于高层管理人员的素质来说，平面化的知识结构并没有明显的差别，而是关键细节见真章——在于对关键因素、关键细节的认知和把握。

　　改善心智模式的原理式方法

　　心智模式改善的主题在于把原理植入到个体心智思维中，使个体在未来面对类似情景或问题时能够自主的按照原理的脉络、要点要求行事。

　　这是一个比较抽象复杂的问题。我们可以回忆下自己是如何学会与客户沟通、获得订单、如何制定一项可行的管理制度。我们通过失败、通过挫折学习。当按照原来的理念、思维、经验去与客户、领导、员工沟通并想就某项事情达成目标时，我们失败了、受到了挫折打击，然后我们思考这是为什么?最终明白客户、领导、员工想要的不是我们原来所主观认为的，我们与他们沟通的方式不好，推行的方法、制度有缺陷。认识到了这些缺陷，我们再去学习、探索，获得相对正确的认知和方法，然后在以后的实践中实施，最终形成自己的能力。

　　通过这个过程，我们可以发现，进步来源于对过去自认为正确的做法、思维的反思，认识到错误，进一步学习到符合事实、逻辑的正确方法。

　　1.深度汇谈。《第五项修炼》是这样描述的：“在深度汇谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换想法。”在运用这一方法进行人才培养时，培训师对受训人员进行深度汇谈，要谈出“心中的假设”——这是心智培养的起点。

　　高层管理人员“心中的假设”需要结合岗位职责摊出。培训师要了解到受训人员不同层面的见解。

　　您认为您公司的产品销量能够持续增长的主要驱动因素是什么?都是怎么发挥作用的?

　　您为什么选择这样的渠道模式?这一模式是否能够支撑您的业务规模进一步扩大?为什么?

　　您认为现有的经销商激励模式有助于提升他们对公司的忠诚度吗?为什么?

　　您认为目前影响到生产交付的主要因素是什么?是怎么影响的?您打算如何提升生产交付能力?为什么要采取这种方法?

　　您采取这样的工资结构、考核方式目的是什么?

　　您对部门员工的管理为什么要采取这么严格的方法?为什么不能采取相对宽松的管理模式?

　　您认为这一次薪酬增加了，员工的积极性就会有很大提高吗?为什么会有这样的想法?

　　您采取股权激励的真实想法是什么?您认为给予期权、限制性股票，会使员工积极性提高吗?

　　对于您采取的绩效考核、激励措施、奖惩措施，您认为员工会有什么想法?为什么?

　　您如何理解阿米巴模式(或其他管理模式)?您知道该模式如何发挥作用吗?请详细描述。

　　通过以上有针对性地发问、质疑、追问，培训师将逐步获得受训人员潜在的对产品、顾客需求、销售管理、生产管理、人力资源激励管理等相关领域的深刻认知，并可以适当做出判断。

　　2.U型理论的运用。这一理论对思维的改善基本上有4个环节：悬置、反思、导入、实践。在原理导入与改善阶段，本文主要采用前三个环节的做法。

　　悬置:

　　在培训师通过深度汇谈获得受训人员关于某项或某些事情的基本思维假设后，把这些思维假设展示给受训人员，受训人员也能够站在外在的角度审视自己原有的思维假设，比如能够看到自己对员工激励的假设：认为只要给钱，员工的积极性就会高涨;只要返利，经销商忠诚度就会提高等等。

　　反思:

　　思维假设从个体剥离出来并悬置后，由培训师指导受训人员展开反思。在这一环节，可以采取自我追问和实践印证的方法。例如：只要给钱，员工的积极性就会高涨吗?如果真的高涨，那员工就是一味地贪钱?现实中涨了几次工资，但是为什么积极性并没有提高?钱给的不够，还是有些员工真正关注的不是这些?那是什么?培训师需要做好引导，在必要时也要适当参与给予点拨。

　　导入:

　　经过自己的质疑反思、培训师的点拨，受训人员就会对某些事情有新的认知，但这些认识都是零散的，还处于怀疑阶段。在这一环节，需要培训师及时给予完整的、原理化的传授、解惑，比如告知员工激励的本质原理、某些方式如股权激励发挥作用的基本道理等，这样，受训人员将会逐步接受这一新的理念、新的思维和方法。

　　组织心智的提升，也可以采取“深度汇谈——悬置、反思、导入”的方式，在学习小组中实现。

　　理论看起来很抽象，但实践是可以操作的。目前有部分私董会组织采用了上述方式，让参与人员悬置既有思维假设、反思自己，并通过成员的互相启发、借鉴来实现个体的思维改善。

　　转化实践才能的环节——反复训练

　　当通过反思，接受了相对正确的理念、知识和方法，心智改善并未完成。诚如我们在中学学习物理、化学一样，学到了基本定律，必然有实践巩固的环节。人才培养亦是如此。

　　反复训练是必要的。理念、知识的导入只能带来大脑皮层浅层次的印记，唯有在实践中操作并用心感受，才可以转化为实践才干。

　　知行合一方才是真知、真行。

　　如何提升管理者管理能力

　　一、职业意识的提升

　　管理者的职业意识包括诸多方面，例如整体意识、人本意识、制度意识、市场意识等。只有不断地强化和提升这些职业意识，才有利于管理者管理能力的提升。那么，要如何强化和提升管理者的职业意识呢？对于企业来说，除了可以在日常管理中不断进行思想教育产生内部转化外，更重要的是应建立有效的任职资格评价体系来进行外部约束。例如，某管理岗位要求领导者必须具备良好的成本管理意识，为提高相关领导的这种意识，可将成本管理意识纳入到任职资格评价中，如果后备人才不具备此种意识，则不能提拔为管理者。具体来说，可以将成本管理意识分为五个等级，由好到差依次是：

　　1、能从整体角度进行思考，从公司利益最大化的角度出发，进行投入与产出分析，并提出合理化方案；

　　2、积极创新，追求资源的最大化利用以降低成本；

　　3、自身有良好的节约习惯，杜绝浪费，并劝阻他人的浪费行为；

　　4、合理估算成本，将费用控制再预算内；

　　5、没有成本节约意识，不珍惜公司资源。分好等级后，可以再任职资格评价中指出成本管理意识要达到哪一级才能胜任相应的管理岗位。如果候选人还未达到要求的水平，他就会有意识地培养自己。这种系统的考核方式，会激发员工在工作中更加注重提高相关管理岗位应具备的意识。由此可见，任职资格评价体系的建立是系统提高管理层职业意识的有效方法之一，企业应该明确各个管理岗位的核心意识，激励员工不断提升各方面意识。

　　二、管理技能的提升

　　与职业意识相对应的是管理者应具备哪些管理技能来落实其职业意识。管理技能主要包括以下几个方面：

　　1、计划管理技能：即根据组织发展情况制定出科学合理的计划并能贯彻执行；

　　2、组织协调技能：包括协调组织成员，合理分配任务，化解矛盾冲突，促进团队合作；

　　3、指导培训技能：能够因材施教，针对不同特点的员工给予他所需要的指导，为组织培训储备干部；

　　4、有效沟通技能：能够清楚地交流信息，表达情感，获得理解和支持；

　　5、控制监督技能：关注组织成员的业绩，能够控制团队整体的发展方向，出现问题能够及时解决。

　　不同的管理层，需要具备不同的核心管理技能。例如，有的岗位以有效沟通为核心技能，而有的岗位可能以组织管理为核心技能。此时，企业应该明确各岗位所需的核心技能，通过对管理者进行有针对性的培训，提高相应的管理技能。

　　当然，管理本就是一项综合的、复杂的活动，所需的管理技能彼此间也不是完全割裂开来的，它们互相联系、协同作用，因此，不能单一发展某一项管理技能而忽视其它。一般来说，需要管理者在有一个基本的、全面的掌握的基础上，再着重提升所在岗位的核心管理技能。例如，如果管理者具备良好的计划管理技能，能够根据组织发展需要制定出良好的计划安排，并付诸行动，但是却不具备控制监督技能，那就可能在遇到困难或风险的时候无法及时地发现并采取有效措施应对。这样一来，导致的结果就是不但计划无法再实施下去，还可能给企业造成一些本可规避的经济损失。但如果管理者能够同时运用好这两种技能，那么就既可以在平顺的时候保证计划的贯彻执行，又可以在出现问题的时候及时发现、及时补救，从而保证组织的良好运作。

　　三、管理经验的提升

　　管理活动具备很强的实践性和应用性，因此，除了提升职业意识和管理技能外，实践经验的积累也是非常重要的。如果缺乏管理经验，那么职业意识和管理技能就很可能沦为“纸上谈兵”。在现实生活中，有的企业对管理层的培训很多，但培训效果却并不理想，这很可能就是缺乏实战造成的。为了能够给管理者提供更多的实战机会，上级为下级管理层安排任务时应给予更多的授权。合理授权不仅能够让管理者积累更多的管理经验，还能让上层领导者把精力集中在对企业发展更为关键的事物上，从而更加有利于企业的高效运作和长足发展。美国贝尔公司前总裁查理波西曾这样说道：“在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行为表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功。当然更是我自己个人的最大成就。” 笔者结合多年实践经验，建议企业除了为管理者提供相关培训外，应该在日常管理中为下级管理者营造更多的授权环境，通过给予下级管理者更多实践机会，不断在实践中承担责任来更好的锻炼下级管理层，从而丰富管理者的管理经验。

　　总之，提高管理层能力的方法与手段多种多样，建议企业可以根据不同岗位、不同任务情况明确各个岗位或任务要强化的核心职业意识，采用任职资格评价的方法，系统性地提升管理者的职业意识；而对于管理技能与管理经验的提升，则可以通过有针对性的技能培训与更多授权机会来提供，不断在实践过程中积累与提升。

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