企业高层去留原因分析

时间：2020-10-06 14:29:18 高层研修我要投稿

企业高层去留原因分析

　　据大量的文献资料和数据显示结果分析，在企业高层次人才角力战中，能左右人才去留的因素可以概括为内因和外因两个方面。内因主要是指人才的个体行为的影响因素，包括认知、价值观、人格和情绪、能力、期望等方面;外因主要是岗位角色、薪酬水平、组织声誉、组织承诺等组织内因素和工作家庭冲突、社会影响等组织外因素。

　　1.高层次人才去留倾向内因分析

　　高层次人才去留倾向的内因是指由于人才个体本身的因素而产生的决策。它包括了认知、价值观、人格和情绪、能力、期望等方面。

　　认知是指人才对自身所在的环境的主观感受。例如对一些高层次人才而言，他们认为自己同样具有企业最高决策人的实力，所以当条件成熟后，他们会离开公司另起炉灶，自己创业。在这方面的例子较多，如拉手网的吴波、网易副总裁杨斌、万科的徐洪舸和肖楠、京东商城的刘爽等等。

　　价值观是指人才的基本信念，他们有自身认可的行为模式和存在状态。如果公司的发展战略与高层次人才的价值观产生分歧，将会导致人才离开。如原麒麟游戏副总朱燕晨选择离开企业的'原因在于，他认为“始终拥有创业心态”的人才很难留到公司上市。　　人格和情绪是人才内心的动力组织和情感，在决定人才去留时，会因环境和情境而影响。如有的高层次人才在公司内部政治斗争中，因为利益或相互关系的变化，有可能被企业其他人排挤，或本身无意于争斗却又无法置身事外，最后只能选择离开。

　　能力是人才对自身完成某种任务的可能性的评估。一些高层次人才在职业发展的过程中，可能会遭遇职业瓶颈从而使其产生职业转换或生活转换的想法。如腾讯的陈一丹辞去首席行政官转而担任腾讯公益慈善基金荣誉理事长。

　　期望是指人才的心理预期，对高层次人才来讲，他们对岗位、薪酬、社会价值等都有一定的要求，如某方面达不到令他们满意的程度，他们可能会倾向于离开。

　　2.高层次人才去留倾向外因分析

　　高层次人才去留倾向的外因是指作用于人才的外力因素，它包括岗位角色、薪酬水平、组织声誉、组织承诺等组织内因素和工作家庭冲突、社会支持等组织外因素。

　　岗位角色是岗位对人才的要求，这有时与人才对岗位的理解和把握并不一致，或者这个岗位对人才的要求超出了他的承受能力，他们会倾向于选择离开。在竞争中求生存的企业将压力会划分到每一个员工身上，而高层次人才压力会更大，如果让他们感觉心力不济而又找不到可以解决的通道，他们会不堪重负。

　　薪酬水平是组织付给人才的报酬，是对其价值的认可。具有技术、市场或管理优势和人才，会因为其数量较少而备受重视，故而应给予其具有竞争性的薪酬，不然就很容易被同行挖角。

　　组织声誉是组织的行为产生的社会影响，对于企业的高层次人才来讲，他们本身所负责的工作可能直接会影响组织声誉，如李宁公司业绩迅速下滑时，原因归于战略失误，但也有很多人认为是因其前CEO张志勇的原因。同样的例子还有微软公司的鲍尔默，当他宣布将于年底辞职时，微软的股价不降反升了7.29%。

　　组织承诺是人才对组织“投入”(福利、精力和技能等)增加时，人才可能会只适应本组织。比如企业高层次人才与最高领导人个人感情较亲密，就不会轻易改变这种关系。

　　工作家庭冲突是指人才需要平衡工作和家庭的关系，对部分高层次人才而言，权力和财富已经不是他们追求的目标，他们将生活的重心回归家庭，如万科的杜晶离开公司的原因是他必须作为家庭成员一起申请，他的老婆和孩子才能顺利取得德国身份证。

　　社会支持是指人才父母、亲朋等对其工作的支持、关心和协助等。根据郑伟波博士在对中国大陆地区、新加坡、马来西亚华人企业地区的管理类人才进行访谈调研的结果显示，“组织外的社区因子”对人才去留倾向影响显著，人才越来越看重体现“人性化”的“社区关怀”。

　　企业高层次人才角力战制胜战略

　　1.目标：凝聚战略共识

　　在制定企业战略前，与企业高层次人才多方探讨，达到战略共识，建立战略互信。要让高层次人才参与制定战略，成为战略的制定者和积极推行者，得到他们的真心理解和认可。企业应该从上至下方向一致，才能达成企业目标。

　　2.执行者：关注人才直接上司的领导力

　　直接上司在人才选择去留的因素中具有较大的影响力，人才的满意度、投入度和忠诚度等因素都与其直接上司有关系。有研究表明，50%的工作满意度是由人才与其直接上司的关系决定的。保住人才的策略应该由管理者和每一位经理去执行，它并不只是人力资源管理的事情。

　　3.保障：构建心理契约

　　分析企业人才的心理需求，采用相应的人才考核和激励机制去引导、满足和对应他们的需求，根据人才的反应来调整管理策略;人才则按照个人期望和企业战略，设定自己的职业生涯，调节自己的心理需求。让企业和人才的成长相依相扶，人才是企业的一份子，企业是人才实现价值的平台。

　　4.通道：建立人才继任体系

　　建立人才继任体系有两方面的作用：一方面可以让人才明确自己的职业前景和看到职业发展的希望;另一方面，高潜质人才可以通过临时任务、岗位轮换、短期体验、内部兼职等方式将企业导师的能力传承，构建人才梯层，保障企业人才储备。

　　5.全方位：打造人才满意度

　　通过面对面交流、视频、电话、邮件、论坛、公告牌等与人才保持信息流通，让人才充分了解信息。倾听你的人才的需求，即使你认为无足轻重或者无关痛痒，对他们而言也非常重要。关爱你的人才，对他的家庭友善，企业的人才都在寻找工作和家庭平衡的工作环境，尽可能给人才较大的灵活性，让他们既能保证工作效率同时也能履行家庭责任。给他们提供具有竞争力的薪酬，以确保薪酬的公平性。

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