李宁再出山：不跟体育相连就没有李宁牌
7月5日，李宁公司(2331.HK)发布公告，宣布张志勇退任行政总裁一职，委任私募基金TPG(德州太平洋投资集团)合伙人金珍君(Jin - Goon Kim)为执行董事和执行副主席。在聘用新的行政总裁之前，公司业务将由创始人兼执行主席李宁和副主席金珍君带领，李宁将专注于对外事务关系，金珍君则主要负责集团的内部事务与运营。
外界高度关注此事，一方面因为张志勇是执掌李宁11年的元老级CEO，而几乎淡出一切商业活动的创始人李宁再次“出山”;更重要的则是，李宁公司近两年麻烦重重，“换帅”非单纯之举，而是将进行重大变革的信号。
“过去两年，公司团队一直都在寻求变革与突破，但取舍不够清晰和坚定，所以一直在徘徊，没能走出困境，现在我们会拿出更大的决心。而且这也是一个合适的时机。”李宁告诉《中国经济周刊》。
成长之痛
1993年，李宁公司开始赢利，年营业额以近100%的速度增长。1997年，李宁把公司交给他人打理，开始“隐退”，他相信，只有李宁渐渐淡出人们的视线，“李宁”才不会被忘记。
2009年，李宁公司实现了一个梦想般的目标：在中国市场销售额超过阿迪达斯，距另一个世界级巨头耐克也只有一步之遥。
2010年，信心满满的李宁公司提出品牌重塑计划，不仅启用了新的品牌标识，沿用多年的品牌口号也从“一切皆有可能”变为“让改变发生”。同时，李宁公司也希望以此为契机开始进行战略转型， 以吸引年轻的消费族群并拉近与国际品牌之间的距离。
但一切发展得并不顺利。迎合年轻消费者的品牌定位和产品售价的提高没有迅速得到认可，反而导致了原有客户群的流失，也引发了订货量减少和库存的大幅增加。
危机在2010年底开始显现：以前一直以20%~30%速度上涨的订货额突然滞涨转跌，这导致2010年12月20日—21日两日之内，李宁公司的股价暴跌超过20%，市值蒸发超过45亿港元。之后，越来越差的经营数据使李宁公司的股价呈一路颓势，公司市值一度只剩下高峰时的15%左右，且国内运动品牌第一的宝座也在2011年被安踏(微博)夺走。
李宁公司开始了一系列的“修补”举措。但更大的危机接踵而至：业绩下跌、库存过高、利润急降、门店大量关闭等负面新闻不断，首席运营官郭建新、首席市场官方世伟、乐途事业部总经理伍贤勇、电子商务部总监林砺等高管纷纷离职……公司市值也较高峰时期跌去了大半，并被安踏超过。
对于这一切，张志勇也始料未及。“志勇在2010年前后就在考虑退休计划，但当时他是想功成身退，新标识算是给继任者一个新的开始。但公司马上就出现了一系列的问题，经过了近两年的挣扎，仍然没有得到解决，现在只能很遗憾地离开。”接近张志勇的一位人士告诉《中国经济周刊》。
“李宁公司的问题并不仅仅是品牌重塑和战略转型带来的，而且长期积累下来的种种问题在行业环境突然发生变化后集中爆发，这些问题早就存在，只不过过去因为高速增长而被暂时掩盖了。”一位在李宁公司供职多年但目前已经离职的高管对《中国经济周刊》记者说。
TPG介入
在李宁公司宣布管理层变动之后，股价曾一度大涨11%，最后收报5.03港元涨7.25%。 瑞银等机构也大多肯定此次变动，并将李宁公司的评级调高至“买入”。此次换帅，媒体多解读为“李宁的复出与回归”，但实际上，发挥更大作用的应是金珍君和他的TPG团队。
“消息宣布前，金珍君及其团队就已经介入公司管理几个月了。”一位处于管理层的李宁内部人士告诉《中国经济周刊》，“从2月份开始，李宁就已经在进行大规模裁员和架构调整，涉及公司近三分之一的人员，主要以中高层为主，但也有部门被整个砍掉。”
“公司过去层级太多，人力和沟通成本很高，职能交叉而核心业务不明确。但组织结构的调整是最难的，很多复杂的人情、利益关系在里面。TPG的`人可没有那么多顾忌，反正过渡后都是要离开的，可以‘下手’非常狠。”他说。
“无论李宁还是张志勇，都是领导风格非常温和的管理者，他们不会以很激烈和极端的方式解决问题，但这有时也会导致问题越积累越深。所以，现在的李宁公司可能真的需要这种能快刀斩乱麻的狠角色。”这位内部人士表示。
市场对金珍君并不陌生，他可称得上专业“救火队长”。这位与李宁同龄的韩裔美国人毕业于哈佛大学，先后在麦肯锡、戴尔(微博)韩国工作。2006年加入TPG，对达芙妮的投资和改造让他在零售领域声名显赫。
2009年，金珍君带领TPG团队进入处于困境的达芙妮，当时其股价不足3港元。入主后，金珍君开始进行大刀阔斧的改革，帮助达芙妮逐步建立起快速高效的零售业务模式，这使得达芙妮股价在两年时间里上涨了4倍，销售额增加了50%。
市场之所以肯定TPG加盟李宁公司，很大一部分原因是看中其在达芙妮身上的卓越表现以及李宁公司和当年达芙妮类似的现状：库存周期过高，渠道不畅，管理效率低成本高。但是，无论营收规模，还是所面临的困境，李宁公司都要比达芙妮大得多。
“今年我们最大的目标是减少不良库存，这可能需要我们尽早采取更加大胆的措施。因为渠道库存水平清理得越早，公司就能越快回到可持续盈利和发展的正确轨道上去。”金珍君告诉《中国经济周刊》，他表示，希望未来6~12个月，公司存货可降至接近健康水平。主要方法是将旧库存转移到折扣店，以极低的折扣价出售;加大网络促销力度以及适当减少订货。
回归核心 押宝CBA
“企业的成长就像人一样，不可能生下来就站得稳、跑得快，总是要经过摇摇晃晃才能慢慢站起来。以前，我们虽然一直在盈利，但我们在核心业务发展当中仍不够聚焦，或者说以过去的条件来讲，没有太多的能力来聚焦。但今后，我们更加关注核心品牌、核心业务和核心市场。”李宁表示。
这次，李宁公司要把宝押在篮球上。
今年6月，李宁公司对外宣布，已获得自2012—2013赛季至2016—2017赛季的CBA联赛装备赞助商资格。尽管出于保密协议的要求，李宁并未透露具体赞助金额，但媒体广泛引用的数字是五年共计20亿元人民币。