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民营企业经理人激励机制改善途径探析
随着我国经济体制的改革以及目前由于经理人员激励问题所引发的一系列社会问题和经济问题。以下是yjbys小编为您整理的民营企业经理人激励机制改善途径探析，希望能提供帮助。
摘 要：文章以委托—代理理论和激励理论为基础，引出现今民营企业中企业所有者与职业经理人之间的冲突和问题。基于人力资本理论与需求理论，分析了我国民营企业经理人激励约束机制中存在的主要缺陷，并给出了改善的建议和措施。
关键词：民营企业;经理人;激励
知识经济时代，人力资本的管理和开发是经济发展的内生变量和决定性因素，经济增长主要取决于人力资本。人力资本具有“无形资产”的特殊属性，其投资无法像物质资本一样进行自由让渡。我国大多数民营企业依然固守着谁出资谁拥有产权的观念，使人力资本处于一种被动的、受支配的地位。从而客观上使得人力资本未能合理享有企业的剩余索取权，忽视了人力资本的价值，导致了职业经理人阶层和信用环境缺乏，制约了经理人员人力资本的发挥和增值，进而影响了企业的发展。
1 经理人激励的理论基础
民营企业如果想要持续的发展壮大，传承悠久的历史。不可避免的要面对由家族式企业向聘请职业经理人过渡的过程。这样就形成了典型的委托—代理关系。企业所有者作为委托人，职业经理人作为代理人。本文将以此为基础，研究如何在利益相冲突和信息不对称的环境下，优化契约激励的效果，提高经理人的人力资本和企业效益。
①委托—代理理论。
这个问题最早由美国经济学家贝利和米恩斯提出，他们通过调查发现了20世纪30年代许多大公司发生了所有权和控制权分离的事实后，对传统的股东效益理论提出来质疑，并试图探讨这种分离是否由于组织和公共政策的存在而产生的。后来，委托—代理理论的发展聚焦在如何使委托人以最小的成本使代理人愿意为委托人的利益和目标而努力工作。受中国传统文化影响，信任往往建立在血缘、地缘、业缘、学缘等的联系上，因此，我国的民营企业主对外聘经理人缺乏必要的信任机制。于是更加需要通过设计合理的激励约束机制来减少委托—代理问题的产生。
② 激励理论。
随着我国经济体制的改革以及目前由于经理人员激励问题所引发的一系列社会问题和经济问题。国内学者开始注重对经理人员激励问题的研究。蒋烨、席酉民对在道德风险下代理人私有信息的价值进行了分析;许多学者还对上市公司高管人员的报酬激励影响因素以及高管薪酬与公司业绩、公司规模等之间的关系进行了探讨。此外许多经济学家注意到了民营企业在经济发展中的作用，并且对民营企业高管人员或经理人员的激励机制进行了深入探讨。
2 民营企业经理人激励现状的问题分析
目前，我国民营企业经理人激励约束机制中存在的主要缺陷表现为以下几个方面。
2.1 经理人市场发育不健全
经理人能够在多大程度上有积极性为民营企业主的利益服务，最大化企业的价值，与市场竞争有着密切的关系，如果市场竞争足够充分的话，就可以弱化代理问题。于此同时，如果市场建设不健全，发育不成熟，不能充分地反应经理人的实际能力和激励程度，也会对经理人的激励产生约束作用。
①股价的异常变动无法正常反映经理人的经营业绩。
作为资本市场中的上市公司，经理人员的表现与业绩会通过公司股票在资本市场上股价的高地和升降而表现出来。但我国目前的资本市场尚未成熟，存在诸多不成熟和待改进的地方，如股票市场规模较小，属于弱型股市，投机成分较重，股价无法真实地反映公司的经营业绩，并且存在经理人员或控股方操纵股价的现象。因此，目前在我国资本市场上的兼并与反兼并的斗争还无法对经理人员构成内在的激励约束力。
②经理人市场的缺位使其难以发挥对经理人得激励和约束作用。
张维迎认为经理人市场的竞争机制会对经理人产生激励和约束作用，因为一个完善的、成熟的经理人市场能通过经理人各自以往的表现来给予客观的定价，如果经理人不努力，表现不佳，则会成为低价商品。这样一种机制促使经理人为公司，也为自己努力工作。但是，目前我国经理人市场普遍存在的典型的结构性矛盾使得民营企业在经理人引入上踌躇不前。也就是说目前经理人市场是一个“柠檬市场”，其中次品率相当高，或者说，其中的“信号”有大量的“噪音”，企业难以识别出“优质品”。就我国目前的情况来看，很少是职业化或专业化的经理人。对于不少被雇佣的经理人而言，不少人将这一位置作为成
自己创业的一个学校和资源获取的过程，而且经理人本身也有着很强的家族主义取向，将做经理人看作是为他人做企业。同样，家族所有者也很少将经理人看做自己人，而是加以防范。这进一步导致了经理人市场的失灵，也就使得经理人市场无法对经理人起到应有的激励作用。
③家族继承模式削弱了经理人作用。
家族化是民营企业发展成长中一个很自然也很重要的过程，由于传统的家族观念和血缘自然产生的亲疏感，很多家族式的企业在高层管理人员接班的问题上，更加倾向于代代相传的模式。这种情况下，对于“外来者”的经理人而言，缺少了来自职位和权力的激励。并且，对于如何融入这个家族的管理，如何处理好与家族成员的关系，也是一个重大的挑战。
2.2 薪酬机制不完善
从人力资本的角度来看，薪酬是人力资本投资的收益，是经理人人力资本价值的体现，是调动经理人积极性、激励其行为的一个重要因素;从经营者理论来看，薪酬同时也是经理人承担经营风险的回报。目前，我国民营企业的薪酬机制主要存在以下问题：
①经理人员的薪酬水平总体呈现上升趋势，但满意度仍比较低。
随着国民经济的发展和企业的壮大，经理人人员的薪酬水平有了很大的提升，能在一定程度上满足经理人的需求。但对于有些企业所有者而言，经理人或许只是一个工资最高的员工而已，而不是企业发展的关键因素，更不是企业利益合理的享受人。和其他员工一样，给予合同规定的工资就够了。正是由于这种落后的观念，造成了经理人普遍对自己的报酬不满意，觉得自己付出的勤劳和努力没有收获相应的回报。
②股权激励无效或者有效性很低。
对于民营企业而言，家族化倾向的管理所具有的自我封闭和亲缘导向使其难以获得发展所需要的管理资源和先进技术，面对日益激烈的竞争，少数民营企业开始采取以股权换资源的做法。截止2004年，民营上市公司经理人持有公司股份的占所有民营上市公司的54.8%，但经理人持有股票期权的仅有十几家，对私营企业总经理奖励公司股票的私营企业只占所有被调查企业的4.5%。可见，经理人持股计划和股票期权激励在民营企业中还远未成熟。
2.3 经营控制权的不完全授予
根据马斯洛需求理论，经理人的需求不仅仅在于薪酬的多少，还有归属感、成就感等方面的需求。因此，经理人员具有的经营控制权不仅能给经理人员带来企业的归属感，而且能使经理人享受权利获得成就，实现全方位的自我满足。
目前阶段，民营企业经理人所拥有的剩余控制权还不尽如人意。一方面来自于较强家族化倾向弱化了控制权的激励，许多家族式的民营企业依靠家族权威和内部忠诚来实现企业的控制，控制权的移交也连带着权威的移交，所以，经理人很少拥有企业的剩余控制权;另一方面，企业规模与控制权的分散不成比例增长，在企业规模扩大的幅度相比，非家族经理人员进入企业的比例很少，企业多数的管理人员仍是内部人员，所以企业内部控制权的分散配置仍存在着很大的阻力。
3 民营企业经理人激励机制改善途径
3.1 完善职业经理人绩效考核制度
聘请职业经理人的民营企业需要建立合理完善的考核体系，以求能最大程度地激励经理人的人力资本开发及企业发展。完善的绩效考核制度是激励机制有效实施的前提条件。
首先，考核制度是报酬机制的依据，合理、完善的考核制度可以为经理人报酬的确定提供客观有效的依据，使经理人的实际所得与其贡献大小相符合，从而使经理人真正感到公平合理，切实有企业领导人的意识，以此来激励他们为企业发展多做贡献。
其次，绩效考核的信息反馈能为经理人自身发展指明方向，不仅是对其卓越能力得到认可和肯定，而且有助于认识不足，从而不断自我完善。
另外，绩效考核制度作为一种常用的人力资源开发的工具，能在企业内部形成一个良好的竞争环境，在竞争环境下，经理人只有不断学习、不断进步，才能够适应环境的影响。于此同时，再配合合理的岗位培训和奖励计划，必将促进经理人努力提高自身修养和管理能力。
3.2 激励内容多样化
不同的经理人的需求偏好是由差异的，而同一个经理人在不同时期的需求也会发生变化。因此，需要通过不同种类的激励方式，才能起到有效的激励效果。
①报酬激励。
在市场经济条件下，人力资本的价值是可以货币化的。因此，报酬激励也就成为了最普遍，最常用，也是最有效的激励机制。报酬激励这种激励机制的难点在于合理运用不同的激励形式，常见的激励形式有固定工资、年末奖金和股票期权这三种，每一种的激励程度和风险水平都不同。通过合理的组合方式，来达到激励效果的最大化，是激励机制设计过程中的重要环节。而报酬激励的重点在于将经理人的实际报酬与企业的业绩水平切实符合，以此来提高经理人满意程度和工作积极性，使得经理人利益与股东和企业的利益相一致。
②控制权激励。
由于职业经理人的发展和普及，原先全部由企业所有者掌握的企业剩余控制权，需要以授权的方式，给予经理人部分控制权。这部分控制权能够满足经理人不同方面的需要。例如权力自身产生的优越感和自我满足感，管理企业所必须的行政权力，以及高层职位特有的“在职消费”这种方式不同的物质满足。因此，企业所有者可以通过调节经营控制权的授予程度，来协调经理人的个人目标和企业目标，以此来形成激励机制。
此外，与剩余控制权相对应的还有剩余索取权，由于控制权的分离应当引起剩余索取权的适度分离。使得权力与利益相对等，以此来将经理人的命运与所有者绑在一起，切实地为了追求企业利益最大化而不懈努力。
参考文献：
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[2] 张玉波.民营企业如何赢得忠诚经理人[j].企业人力资源管理,2001(10).
[3] 朱李华.改善命运企业与职业经理人的关系[j]. 人力资源开发,2005(5).
[4] 何炼成、白永秀.论中国企业家的地位及其培训对策[j].南开管理评论,1999(4).
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