完善企业集团财务控制机制探讨论文
企业集团是市场经济发展的必然结果，实施大公司、大企业集团战略是我国企业改革和发展的一项重要选择。然而，企业越大对财务控制的要求也越高。大凡经营比较成功的企业集团，一般都比较重视财务控制。成功的跨国公司都将财务控制视为血液之于生命那样重要，有效的财务控制模式被当作公司成功的秘诀。近年来，尽管我国企业集团发展迅速，但是其自身的规模优势并没有完全显现，相应地如果内部财务控制机制与制度没有真正建立起来，有关企业集团发展与经营的决策、执行和监督体系尚不完善，企业集团的财务控制就一定存在问题。同时，这些存在的问题也会导致企业集团盲目扩张、企业集团与成员企业产权关系不顺、规模效益与集约效益不能实现，甚至出现“割据”现象，产生内耗，制约企业集团的进一步发展。因此，能否加强企业集团财务控制已成为制约企业集团财务管理的“瓶颈”。本文正是基于这些认识，将从组织控制、财会人员控制、信息控制几个方面，就如何规范与完善企业集团财务控制机制进行探讨。
一、组织控制
企业集团是庞大的企业组织，但管理层的管理幅度是有限的，因此企业规模扩大总与一定程度的分权管理相联系。因此不能忽视权力分散可能带来的局部与整体目标不一致问题，分权管理的企业集团要进行适当的控制。而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织控制涉及的方面较多，本文主要讨论财务中心的控制。因为财务中心是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要而逐步完善的，是企业集团特有的且对其财务控制功能的发挥有重要影响的组织形式。
财务中心是一种整合的集中化的财务管理模式，它是对整合范围内的所有成员企业的财务、会计业务进行管理的职能机构。在行政上，原整合范围内所有成员企业的财务、会计机构、人员、业务都划归财务中心管理，财务中心为整合范围内所有成员企业提供有偿的财务会计服务，独立核算，独立考核。在法律上，财务中心只是企业集团进行财务管理与控制的一个独立的超级职能机构，不具有法人地位。同时，财务中心作为一种集权化的管理方式，有其适用范围，其实施也有一定的限制条件，要有采购、销售、生产、人员、技术等同时实施集成化管理模式来相互配合。单独实施财务中心模式，势必造成相关成员企业的利益冲突，致使管理控制的协调难度显著增加，不但会弱化财务控制的效果，甚至会影响相关企业的正常生产经营活动。
为了强化财务中心对成员企业的财务控制，企业集团财务中心建设应从以下几个方面着手：
（1）财务中心的设计与执行应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，这样才能使流程发生较大改善，并持续进行各流程的再造与改善。但是，企业文化不是短时间内形成的，改造企业文化需要经过长时间才能见效，因此改造企业文化也是组织设计的.一项重点工作。（2）改变管理模式、进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，必须进行专业管理科学，同时还要借助必要的管理工具和分析手段。
（3）财务中心实现的条件是有网络化、集成化管理软件的支持，企业集团实施业务流程再造和建立财务中心必须通过建立集成化的计算机信息系统支撑新的业务处理流程和新型组织的运转。
二、财会人员控制
在现代企业制度下，企业集团对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理角度出发设计控制方式。企业集团的财务控制必须依靠人的推进，因此对财务负责人的控制是十分必要的。实践证明，企业集团实施财务总监制是完善财务控制机制的有效手段。财务总监一方面独立于企业经营者，为监督的独立性和有效性提供制度保障，另一方面财务总监参与企业的财务与会计管理，为其实施财务监控奠定了基础。财务总监的监督是内部与外部的结合，具有及时性、有效性、经常性、自觉性等特点，同时也具有一定的管理职能，从而使财务总监成为企业内部管理机制的一个重要组成部分，有助于加强企业内部控制。
但我国的财务总监制度还处于探索完善阶段，对其还没有形成统一的认识及规范的运作体系，因此，在推行财务总监制时要注意以下几个问题：
（1）在实际操作中，财务总监常常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈，然而职位、权责不到位的后果，不仅混淆了财务总监的性质，降低了财务总监的地位，而且对我国财务总监制度的建立、健全、规范及实施都会产生十分不利的影响。
（2）财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要具有较高的专业素质和思想素质，如果对财务总监整体素质要求偏低，必然会影响财务总监作用的发挥。
实践证明，财务总监制度行之有效的关键是：
（1）选择委派人员时应充分考虑委派人员的专业素质、业务技能水平和工作能力的适应度，这样才能使委派人员切实地承担起组织、指挥和协调企业集团财务工作的职责。企业集团应对委派人员实施竞争上岗制和定期轮换制，一方面为委派人员进一步施展才智提供选择空间，另一方面也给委派人员形成一定的工作压力并促使其转化为动力，充分挖掘其在工作中的主观能动性。
（2）对委派人员的工作情况进行日常监督，并通过以下两个途径实现：其一，建立定期述职报告制度，要求委派人员不定期向企业集团有关管理部门报告重大事件，年度终了后对年度的财务工作情况进行自评。其二，建立委派人员不定期走访制度，并不定期组织专业工作质量抽查，以实现对委派人员业务工作的动态管理。
（3）在委派人员对自身履行岗位职责情况进行自评的基础上，企业集团财务管理部门会同有关部门每年一次对委派人员的工作业绩、能力和适应性进行评价。对那些工作出色的委派财务人员进行奖励，对那些工作不合格的人员进行处罚。
三、信息控制
信息控制主要是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到企业集团母公司。对于许多企业集团而言，其信息控制是十分薄弱的，这既有认识上的问题，但更关键的是管理基础薄弱。信息控制要具备两个前提：一是要有基础的管理信息；二是要有一定的硬件平台。国内一些著名的大企业已具备了这方面的基础和条件，已经利用IT技术自建企业内部信息平台，进行内部信息沟通和交流。
完善企业集团财务控制体制，企业集团母公司应将信息控制像人事控制一样看待和处理，并应重点做好以下工作：
第一，以制度形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范。
企业集团信息报告制度的建立包括：
（1）财务信息质量标准。其对于信息报告标准的制定以及内容结构的设计发挥着指引性作用。具体而言，企业集团应结合各子公司的业务特征，分别制定具体的、可操作的财务信息质量标准。
（2）财务信息报告标准。这是企业集团决策的集中制与民主制在信息报告方面的具体体现，它不仅能使子公司明确财务信息报告的基本质量要求及其实现的有效途径，同时也为信息报告的内容提供了可操作的规范。
（3）财务信息报告内容结构。企业集团在遵循信息质量标准以及不同类别的报告标准的前提下，对财务信息报告应按业务类型进行划分并选择不同的报告标准不仅能突出信息决策的有用性与重要性，极大地提高信息传递、分析的效率与决策的时效性，而且能克服信息冗余与不足的矛盾，大大降低信息的管理成本。
第二，通过设计统一、高效的信息系统进行财务信息控制，主要是通过计算机管理系统，设计出一套传递迅速及时的信息网络，实现企业集团的集成化财务管理，为决策系统服务。集成化财务管理将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，它使企业集团具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务管理的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。作为企业信息化管理的先进手段————企业资源规划系统（ERP），是近年来国内外各大企业集团青睐的先进网络集成管理系统，ERP系统包括财务资源配置系统、供应链统筹管理和全面流程管理等。通过ERP可实现企业流程再造及供应链的统筹管理，使企业有限的资源得到充分发挥，提高企业的经济效益。SAP（企业管理决策方案）是著名的ERP系统软件，其功能覆盖从订单管理、生产计划、仓库管理到财务结算、销售分析的企业经营活动全过程。企业集团使用SAP这类功能强大的信息网络管理软件，不但可以理顺企业集团总部和各子公司的业务流程，还能使企业集团母公司在网上随时迅速全面掌握所有子公司的财务状况及其他运作状况，增加信息披露的明晰性，并利用强大的数据库进行预算管理和资金管理，使监控更为直接与及时，有利于宏观调控及管理。
总之，财务控制是企业集团管理控制的基本手段。财务控制是全过程及全方位的控制，它贯穿于企业集团生产、经营、投资、融资等活动的全过程，渗透在企业集团管理的各个方面。同时，企业集团的财务控制也是防范财务风险必不可少的手段。企业集团财务控制的关键就是能否科学地建立财务控制体系，保持不同层次组织财务控制目标的一致性，而好的财务控制体制能把权责利三者有机地结合起来，会使公司的治理结构充分发挥其效率，从而促进企业集团运行的良性循环。
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