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领导模式的差异研究及适用条件
内容摘要：领导模式理论从传统的特质论（领导是什么）、行为论（领导做什么）、权变论（领导该怎样）发展到新的领导理论，研究重点转移到了如何通过建立基于共同愿景的价值共同体来进行有效领导。其中值得留意的是各阶段主要领导模式的差异及适用条件，以及新领导模式的发展趋势及特征。 关键词：领导模式理论比较 领导模式演变 价值领导 适用条件最新的领导模式理论着眼于领导活动的系统性、开放性和战略性，把领导模式放在社会变革加快、新经济带来的全球化和信息化的大环境中来研究，从不同的实践与理论领域，寻找和分析影响领导模式有效性的各种权变因素，提出了一系列基于组织共同愿景和价值观的新的领导模式。
传统领导模式：从领导发生学、领导形态学到领导生态学的研究
西方对领导题目的研究非常复杂，从一个普通名词变成学术名词，直到20世纪一系列科学研究形成“领导学”，其过程中定义不断，理论叠出。传统的研究进程大致经历了从领导发生学（特质论）、领导形态学（行为论）发展到领导形态学（权变论）这三个阶段。
领导是什么（特质论）、领导做什么（行为论）、领导该怎样（权变论）
领导发生学着重探究领导者内隐的个人特质，对了解领导现象并不具实质意义；而领导形态学的不同点是夸大从领导者外显行为着手，研究领导者实际行为或领导方式与组织效能的关系，其突破在于夸大领导者做什么行为可以让我们确信改进领导行为、增强领导效能是可行的。
当人们的留意力还停留在领导发生学和领导形态学的范畴、还集中在企业领导采取哪种领导风格更为有效时，权变理论的倡导者菲德勒已经把研究方向转移到更重要的题目上：***和独裁这两种领导风格分别适用于什么样的环境? 菲德勒以为“进步领导者的有效性”的出路是：替换领导者以适应环境，或者，改变情境以适应领导者；不要从领导者特质中引申出应有的行为方式，而是从有效需求中引申出需要采取的领导行为。这正是菲德勒革命性观念的核心所在。他还指出，影响领导有效性的三个环境因素是领导者和成员的关系、职位权利、以及任务结构，可权加出八种不同的情境或类型，这样每个领导者皆可对号进座，找到适合自身的领导模式。
以权变理论为中心的领导生态学就是通过生态学的理论与方法，把领导的环境因素凸显出来，分析领导活动与环境之间的关系，因此，领导的有效性就是领导和环境因素相互作用的结果。
传统领导理论的积极意义和局限
固然特质论、行为论忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者的动机、需要和作用，但权变论正是在此基础上发展的。权变领导理论的主要贡献在于使领导具有更强的艺术化色彩，并且使得人们对领导的判定不再局限于道德标准；将无意识的“权变经验、原则”（隐性知识）变成有体系的理论（显性知识），使得“权变原则”可以被传播、理解、接受、实践和扩展。
更重要的是，权变领导理论开创了领导理论的一个新阶段，为以后的研究提供了十分有益的拓展基础和重要影响。传统领导理论的局限是，尽管考虑了一定环境变量的影响，但仍属于以领导者为中心的战术性研究，没有将领导纳进到整个组织体系中，领导仅仅是独立的过程和个体的行为而已。
领导模式的新发展：建立基于共同愿景的价值共同体
新的领导模式理论开始注重被领导者在领导有效性中的作用，开始注重组织文化、发展战略等因素的作用，从不同角度开展了跨学科的战略性研究。这些研究的主要成果是：
变革型领导和交换型领导
交换型领导的主要特征是：领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希看从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；以组织治理的权威性和正当性为基础，完全依靠组织的赏罚来影响员工的绩效；在夸大工作标准、任务分派的过程中，重视任务的完成和员工的遵从。
变革型领导行为是一种夸大核心价值，通过沟通建立领导者和被领导者之间的信任感，将事业的发展看作是双方共同的责任，并激励员工实现目标的过程。其主要特征是：超越了交换的诱因，通过对员工的开发，鼓励员工为群体的目标及发展远景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；集中关注较为长期的目标，夸大以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。
两者适用条件的一般比较：变革型领导适合干革新、风险承担和开放性较高的组织，而交换型领导适合于结构稳定和具有连贯性的组织；而变革型领导则重在内在的“变”，交换型领导重在形式的“换”；变革型领导夸大如何变革、如何创新以及如何铸造一种新的时代精神，用“高级需要”调动下属的积极性，而交换型领导往往用“低级需要”来满足下属。
柔性领导和愿景领导的差异
在知识经济条件下，现代领导呈现出柔性化的发展趋势：
领导强制权力的弱化。从领导权的结构要素上更加注重权限；从领导的本质上更加夸大服务；从领导者的权力运作上更加推崇集体领导；支撑的权力资源趋于同等化。
领导活动主客体及其关系属性的模糊化。现代领导观念提倡“平民化”；现代领导者既要像导师又要像设计师；现代领导者既当“学生”又当“教师”。领导者与被领导者的关系夸大互动。
现代领导方式的柔性化。注重非权力影响力，留意沟通、协调、激励，注重个性化指导。柔性领导理论以为，领导活动是领导者与被领导者在思想与动机上的互动过程，组织和社会的发展是由领导者与被领导者共同推动的，而不是主要由领导者推动的。因此，现代领导者要善于通过沟通、协调、激励等方法，依靠其非权力影响力实现下属内心的服从和认同，实现以同等、理解、尊重为基础的心灵感召和互动。
愿景型领导是在西方领导理论和战略治理理论的基础上发展而产生的。上世纪80年代，学术界和实践界把战略与领导相结合产生“愿景型领导”概念。一方面，传统的组织行为文献中，领导理论关注个人与工作小组间的关系，大量研究集中于中层或基层领导，而很少关注战略性领导和愿景型领导。同时战略治理研究中也忽视了企业家及其高层治理团队在战略形成、实施和控制过程中的作用。
与柔性领导理论相比，愿景型领导更具有开放性和战略性：愿景型领导理论是出现最晚的、却能触及几乎所有在此之前的领导要素的理论，既包含特质内容、行为内容和权变内容，又能将交换型与变革型、有效领导等理论的主要成分反映出来。此外，愿景型领导理论在关注未来方面，又将它与当前主流治理学领域里的创新治理、变革治理、战略治理等内容贯串起来。可以说这一理论的研究成果本身，将对组织行为学的广泛领域提供有效的知识注进。
发展趋势：以价值观为本领导模式
在当今知识经济环境下，企业边界变得不确定，员工的知识水平增加，员工的活动空间和自由度增加，难以完全靠制度来治理员工。因此这时候企业的领导者应该从领导“思想”出发，通过影响、引导、建立和推广“价值观”，使追随者接受企业的价值观，在共同价值观的基础上与领导者一起确立目标，并朝着这一目标往奋斗。
以沃顿商学院豪斯(House)教授为代表的学者对上世纪70年代以后的领导学理论和实验进行了高度的综合，于90年代初提出了“以价值为本的领导”模式（见表1），这一理论以为：价值导向的动机作用比实际导向动机更强烈、更广泛、更持久，以价值为本的领导能够导致下属对领导者提出的组织愿景的强烈认同，由此可以产生高的组织凝聚力，激发出团队完成组织愿景的动机，以及跟随者在自我责任的激励下愿意做出自我牺牲等。
这种领导模式优于传统领导理论，由于传统的领导者对下属的激励主要是以应急式的物质、经济报酬以及处罚为基础，而以价值为本的领导模式会导致跟随者高层次的动机和承诺，并且其组织业绩远超过均匀水平，尤其是在危机、变革和不确定的环境下。
对知识型企业的知识型员工，不适合采用应急的外部报酬和处罚，员工的业绩目标不轻易具体说明和度量，领导者难以把外部的报酬与个人业绩相联系，所以，宜采用以价值为本的领导模式。
知识型员工都受过很好的教育，易于接受新事物，更关心人生的价值，希看把自己的使命，投进到有价值的事业之中往。因此，企业的领导者有可能通过向企业注进价值观来唤起员工的共叫。
基于价值观的领导理论夸大尊重人的自我意识，通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益，实现他们的自身价值。当组织的成员对领导者的愿景和组织认同时，便会产生很强的凝聚力。组织成员之间会更加合作，每个人都会有强烈的集体意识，自尊心也会自然进步。另外，也会激发员工心目中与实现使命相关的无意识动机，并且使组织成员开始按自己对集体及使命的贡献来判定自己的价值。这种行为会形成一种文化，这种文化以满足顾客需求、团队合作为特征，下属会以此作为自我价值的实现。他们有可能作出超过岗位责任所要求的努力，并能够为组织的利益而牺牲个人利益。同时，组织内部的摩擦会明显减少，并导致高度的团队努力和有效性，使个人动机、组织文化、战略与愿景相一致。
核心价值观在不同行业企业具有一定的侧重：制造型企业比较要夸大质量和本钱控制，服务型企业夸大客户满足，高风险的企业夸大安全，研究所夸大创新，大学夸大为人师表和研究。
价值观的产生也是有来源的：民营企业创业者本人的价值观是企业价值观的基础，小型企业文化很大一部分来自老板的个人文化。国有企业的核心价值观部分来自政府，如稳定和就业。有的企业的核心价值观存在于员工们的做事行为中，需要挖掘和提炼。企业后来的继任者对存在的价值观有修正作用，员工对于高层提出的价值观有调节作用。一般来说，企业终极的核心价值观是多方价值观相互作用而妥协的结果，不是某个利益相关人价值观的垄断。
在实施以价值观为本领导的企业，员工同企业之间的关系有了新的定义。我们这样定义企业：“企业是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所”。这样的人分为三种：股东、员工和其他主要利益相关人。股东投资期看获得资本的投资回报，员工需要实现个人的价值并且付出要得到回报，社会责任（环保、税收、回馈社会）属于主要利益相关人。将企业定义为“价值实现场所”，易于将各个利益相关者团结在共享价值观四周，当个体利益与团队利益发生冲突时，他们知道该怎样进行利益协调。
领导模式的适用条件分析
领导模式的选择实际上是什么情况下领导的方式最为有效的选择，有效的领导行为模式不是一成不变的，它是一个多变量作用的结果，即领导的有效性=F（领导者，被领导者，环境），具体来说要考虑以下变量的状态（见表2）。
选择有效领导模式的方法是：诊断，即评估下属在发展阶段的需求；弹性，即能轻松安闲地使用不同的领导形态；约定，即领导形态是与下属建立伙伴关系，与下属协议他所需要的领导形态。
选择有效领导模式的原则，主要看适用性和效能，而不在“领导方式本身”或者“领导者个性魅力”。例如命令型、***型、委托型这三种领导模式，从表面来看***型领导效果最好，但从本质而言就不能一概而论。由于“独裁”和“***”只表明上下级关系，并非是判定有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，根占有关环境变量来判定。而且，在实际中领导方式也可以组合运用：一项任务的前期可采用指导型，以便使职员能完全理解并胜任工作；在中期采用命令型；步进正轨的后期，可采取委托型。此外，要留意不同领导方式之间的过渡情况。例如，命令型与委托型是领导者使用权力范围与被领导者自由活动范围的两种极端情况，两者之间还有各种不同比重的过渡型：“领导做决策，下属往干——领导做决策，给下级解释，说服下属往执行——决策之前，广泛听取下属意见建议，最后由领导决定——与下属一起做决定——让下属做决策”。
研究结论：新领导模式的基本特征
从精英领导到团队领导、平民领导的巨大转变。随着知识经济时代的到来，一个重大的转变就是领导已渐渐从神坛上走了下来，不再是传统的伟大形象和神秘化身，而是逐渐成为人性化、平民化的领导，让我们感觉到领导者也是团队中的一员，离我们并不远远。
对被领导者在领导有效性中的作用的重视程度与日俱增。领导由以往权力、权威的象征到现在领导意味着影响力、意味着服务、意味着让每个人都成为领导者，激励被领导者自我领导意识的觉醒，是被领导者在舞台上***的演出使他们产生更多的成就感。
领导理论从权变性更进一步发展到开放性、系统性的研究。交换型、变革型等领导模式都是沿着权变的思路拓展开来，只不过所夸大的权变因素随着时代的变化、实践的发展而已，更加体现了研究的开放性和系统性。最后也是最重要的，领导的核心任务是建立基于共同愿景的价值共同体。这是领导“以人为本”的最本质的体现。
参考文献：
1.张首魁,宋合义.简议领导理论的发展轨迹及其发展方向.陕西省行政学院.陕西省经济治理干部学院学报，2004,(04)
2.杨永康.以价值为基础的领导理论及其对我们的启示.贸易经济，2004,(12)
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