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试论基于个体与集体互动的企业全员创新
摘 要：围绕企业全员创新如何运行的题目，分析基于个体与集体互动的企业全员创新运行机理。首先，在复杂协同行为理论和制度经济演化理论基础上，通过数学模型，分析全员创新实现机理，指出为了更好地在企业中实现全员创新，必须将创新作为一种长期战略行为，并推进企业个体与集体创新互动；然后分析了基于个体与集体互动的企业全员创新的机制架构；最后按照战略化、社会化、结构化机制分别实现，员工个体之间构成某种关联的创新集体，让更多员工广泛参与实际集体创新，促进员工之间高效合作，进步创新实施成功率。关键词：企业；创新；个体；集体；员工0 前言
企业全员创新是追求让更多的员工发挥创造力，参与到企业创新过程中来。企业全员创新的实现和运行的关键在
于个人对创新的态度以及受到集体创新的影响。企业全员创新的行为分析可以转化为企业员工选择创新或者不创新的个体倾向以及集体影响研究。
1 基于个体与集体互动的企业全员创新实现机理
创新作为一种全员性活动，不单纯是追求更多的职员参与创新，而是夸大个体创新与集体创新的建构性的互动。这种建构性的互动表现为个体与集体在创新的不同阶段具有不同的协同形态，如图1示。在创意形成阶段，形成以个体为主导的协同形式：即依靠个体创造力充分发挥，并形成人人参与的名义集体创新，为员工创造力发挥提供良好集体创新氛围，其目的是更多地产生新的实际的创意，如公道化建议活动；在创意实施阶段，形成以集体创新为主导的协同形式：即创意实施依靠实际集体创新，构建高效的创新结构，为个体支持和参与创意实施提供资源和渠道，其目的是更好地实施能够创造价值的创意,如创造性解决题目会议、跨职能创新团队等。
2 基于个体与集休互动的企业全员创新机制运行实现
全员创新是指企业将更多员工纳进到组织创新体系中，通过创新过程中个体与集体的有效协同，提组织创新绩效。在个体与集体互动过程中，全员创新的具体运行机制可以概括为：战略化、社会化以及结构化。
2.1 战略化
由于面临的竞争环境日益动荡，不确定性增加，企业必然要根据市场和自身条件等内外环境的变化适时调整，即所谓的战略创新如图2所示。战略化过程体现为两种全员创新的实施途径：
（1）自上而下的路径，即从高层引导公司战略创新，并逐步分布于不同的小团体（职能的、产品线的、区域的）和各阶层职员，引导所有员工采取战略行为。它属于引导型战略行为，主要是通过最高层建立一套反映企业在独特能力（擅长什么）、产品市场领域（在那里能赢）、核心价值观（以什么作为价值的标准）和目标（努力实现什么）等方面战略程序，来规范所有员工的创新行为。类似的例子如对增强市场渗透所做的努力、新产品开发、新市场拓展和现有业务战略资本投资项目等。 （2）自下而上的路径，即从某个员工或团队的创新自发产生对公司核心能力的弥补或替换的作用，进而由高层领导牵动推动整个公司所有员工的参与。它属于自发战略行为，通常是偶然出现并且很难猜测，但不是随意的，由于它植根于并受限于任何特定时间的公司的核心能力。类似的例子如企业内风险事业部投资的部分、员工非常规的工作以及意想不到的创新等等。
2.2 社会化
在组织理论中，社会化过程包括三个方面：①员工获得合适的角色行为集；②员工发展工作技巧和能力；③员工适应工作集体的规范和价值观。当前创新成功的企业往往采用“广谋博采”的思路——由内到外、自上而下、从现有做法到全新思路创造新意。具体的方法如众多企业采用的公道化建议活动、创造性解决题目会议等，都旨在创造万众一“新”，人人创造力充分发挥的良好的集体创新氛围。因此，对于全员创新而言，社会化是营造良好的集体创新氛围，让每个员工都成为名义创新集体的一员，吸引更多员工提出创造性想法的过程。
社会化过程体现为集体创新氛围为个体创造力发挥提供两个方面的支持：一方面对员工个人所提出的创意的认可和尊重。创新对于员工而言，属于员工个人较高层次的需求，在很大程度上是一种得到组织认可，同事尊重并实现自我价值的行为。而集体行为轻易形成较为大家认可和维护的规范和价值观等制度行为，因此，对员工创新行为的认可和尊重需要建立人人参与的集体创新氛围。在创新集体中，员工个人违反常规提出的与众不同的新思路、新观点、新方法更轻易被以为是一种经常性的习惯，而不会受到孤立和歧视，往往能够有效激发员工创造力的发挥。
2.3 结构化
全员创新在夸大员工个人创新的同时，更重视创新集体中员工之间的协同创新。这样，实施全员创新必然产生大量权利分配和相互协调的新题目，新题目的解决必须依靠集体在实施过程中建立灵活的创新结构。对于全员创新而言，结构化意味着员工个体之间构成某一形式的创新集体，让更多员工广泛参与到实际集体创新（成为团队成员）中，实现员工之间的高效合作，进步创新实施的成功率（如图4所示）。
结构化过程体现在团队形式的应用，如创造性题目解决会议、跨职能创新团队等。当前，团队为主的集体形式己经成为设计创新活动的基本手段以及创新治理主要方式。企业全员创新结构化的团队形式之所以可以有效激发更多更广泛员工参与到创新过程中，主要在于：一方面团队内部成员的合作，由于团队成员少，可以制定出对每一个成员区别对待，“赏罚分明”的有选择性的激励措施，使得团队的小团体形式的创新比整个企业的大团体更轻易组织起来；另一方面，团队之间的整合。由于单个团队对技术与市场是不够的，有的团队侧重于技术，而不了解顾客需求，而有的团队不了解技术的属性。因此需要推进创新在市场、技术和制造等职能部分之间的职能交流与整合，以进步创新实施的成功率。
参考文献
［1］?陈劲，吴晓波，赛德.论创新-浙大学人对中国技术创新治理理论的新探索［M］.杭州：浙江大学出版社，2006.
［2］?谢章澎，许庆瑞.论全面创新治理发展及模式［J］.科研治理，2004，（4）.
［3］?***.从创新主体到创新政策：一个基于全过程的观点［J］.自然辩证法通讯，2004，（6）.
［4］?董静.企业创新的制度设计［M］.上海：上海财经大学出版社，2005.
［5］?丹尼尔.A.雷恩.治理思想的演变［M］（赵睿、肖幸译）.北京：中国社会科学出版社，2005.
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