平衡计分卡：展现战略与执行的平衡之美
摘要：随着商业环境的迅速变化、规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。公司运用这一系统不但可以在整个组织内沟通他们的经营战略，而且可以把公司的战略目标分解到组织内的每个人，通过把经营战略执行、能力以及浮动薪酬体系相结合，从而激励每一位员工为实现公司目标而努力。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，它主要包括四个领域的战略目标，即财务、客户、流程、／成长。公司不仅要注重“结果指标”，比如财务和客户，还要注重“驱动指标”，比如流程以及学习和成长。这四个方面的指标之间存在一种因果关系：“驱动指标”做得好，“结果指标”必然也能做得好。最重要的是，平衡计分卡不仅强调纵向统一，而且注重组织内跨单位跨部门之间的横向协调。
的很多公司都声称他们已经实施了平衡计分卡。但是和他们交谈之后，发现他们实际上只是 把传统的KPI(关键绩效指标)延伸到财务、客户、流程和学习／成长 等领域， 而没有把公司的经营战略和平衡计分卡体系连接起来，并且项目也不是由高级管理团队领导，只是在人力资源顾问的指导下完成。正是因为对平衡计分卡使用的不当，从企业内传出诸如“平衡计分卡不适合中国公司，因为太复杂了”这样的声音。
平衡计分卡创始人卡普兰教授2004年3月份在上海讲座时特别提醒中国的企业管理者：平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果，更在于它实施的过程。平衡计分卡的实施需要公司所有中高层管理人的参与：全体经理人同心一致，共同制定公司的经营战略，从财务、客户、流程以及学习／成长四个领域全面考虑到企业经营的方方面面———把MBA学生在商学院里学到的所有知识都用到了真实的商业环境中。所以说，平衡计分卡对于培训中国的经营领导者来说，同样是一件强有力的工具。
笔者曾有幸为不少企业举行过战略和平衡计分卡研讨会———包括跨国合资企业、外商独资企业、国有企业和民营企业。从中得到经验是：企业如果想正确地实施这一系统，需要高级管理层的决心和承诺；公司的经营战略需要清晰地传达给每个人，所有员工都应该接受平衡计分卡培训，他们需要理解实施战略管理体系的重要性，以及如何把公司和部门的平衡计分卡分解到自己个人的平衡计分卡 。确实有些公司可能比其他公司需要更多的指导，因为有些公司对先进的管理工具接触地较多，而有些则较少。然而， 最重要的成功因素不是公司先进与否，而是高级管理层的承诺和决心———我们和一些管理系统不是很先进的民营企业合作过，结果他们的平衡计分卡都实施得非常成功。
实施：注重组织内纵向和横向的协调统一
我们的经验是，平衡计分卡只要得到有效实施，就能够给所在组织带来可观的收益———不管公司属于哪个行业，也不论公司处于何种形势。经验同样告诉我们，组织内横向和纵向的协调统一是有效实施平衡计分卡的重要之一。
案例一：横向失衡
某著名消费日用品民营企业。公司战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。大家认为技术部门是公司发展最薄弱的环节，并成为公司进一步发展所要突破的瓶颈。
技术部门：感觉本部门的开发能力还是很强的，因为他们每年开发出100个左右的'新产品，但是做的非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。
营销（包括销售）部门：老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，部门业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。每次公司会议他们总是对技术部门的能力提出质疑。两个部门的关系也为此蒙上阴影。