平衡计分卡：新治理“神话”的背后
尽管世界500强有80%以上都在使用平衡记分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上都是用错的。 看看近期全国召开的大大小小的治理研讨会，一个治理新名词-平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）无一例外地作为一个新专题拿提出来讨论。平衡记分卡不仅成了研讨会的热门，也成了咨询公司极力推崇的治理新方。往年三月，随着BSC的创始人，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特·卡普兰来华演说，平衡记分卡在掀起了继ERP、CRM后的新一轮治理工具***。 一个新的治理神话诞生了吗？ “平衡记分卡到底是什么？能给我们带来什么？”这仍然是最令平衡记分卡推行者感到尴尬的。 “此卡”非“彼卡” 一个形象的比喻：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪 ，通过这个“导航仪”的各种指标显示，治理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。 平衡记分卡的概念很简单，是一个增强公司长期战略计划编制的工具。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将治理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、顾客、业务流程和内部这四个方面，帮助治理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业治理高层所确定的经营战略保持一致。 很显然BSC是个战略治理工具。在采访中我们却发现，尽管有些企业已经在使用平衡计分卡，但却与平衡计分卡的初衷似乎已经背离了。大部分企业误将BSC仅仅作为一种绩效治理工具在积极推动，而不是作为一个战略治理工具！往往以解决考核和奖金发放题目，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的！“此卡”非“彼卡”！ 企业的错误引导很大程度上来自非专业的咨询公司。在广州一个HR大会上，我们就听到过国内一家著名的咨询公司顾问上往就说：“现在很多企业都想在绩效考核中实施BSC，实在这对大部分中国企业来说都是不适合的。”咨询公司的观点如此，受到错误引导的企业当然是在所难免。 所以尽管世界500强企业有80%以上都在使用BSC，但Kaplan教授却断言，一半以上都是用错的。真正将它用到战略治理工具的还是很少，很多只是做到绩效考核工具的层面上。 500强企业尚且如此，更不要说刚刚接触平衡记分卡的中国企业了。上海博意门咨询公司的孙永玲总裁说：“ 实际上BSC给企业带来的最明显的改变是：治理有了框架，能和战略结合起来。具体的战略行动计划如何来做，如何分解到每个部分，每个人，哪方面是战略成功的关键要素，哪些是关键行为，怎么来控制？将战略规划和考核结合起来，BSC还是一个比较好的工具。BSC不是不适适用，而是一定要用对 . ” BSC背后的迷惑 有一个非常有意思的现象。尽管平衡记分卡开始渐渐地掀起***，但我们在中国经理人网上相关调查表明，仍有 30%比例的人表示“不知道平衡记分卡是什么。”采访中，我们曾致电不少着名企业的中层治理职员，包括华为、爱立信等，他们对平衡记分卡的熟悉也是一脸茫然。但华为人力资源职员告诉我们，实在在2000年开始，华为已经将平衡记分卡的概念用于治理中了，只是没有明确告知员工，这叫平衡记分卡而已。 所以很可能，你的企业也一样。在你对平衡记分卡一无所知的情况下，你可能已经在使用它的思路和理念了。在上海人才有限公司举行的“平衡记分卡的是与非”研讨会上，有企业职员提出：“在了解了平衡记分卡的思路后，我们觉得平衡记分卡不是很新神秘的东西，实际上在过往的工作中我们已经从这四个方面来考虑了。 只是没有一套专门的系统和职员来实施跟进。” 不过确实也有不少企业严格根据这四方面来分解实施。但四个衡量指标本来就存在相互的因果关系，如财务指标的完成将源于客户指标的完成，客户指标的完成则又源于内部经营过程指标的完成，依此类推。假如在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显，则可能预示着战略制定或实施会存在一些题目。也有企业在实施中以为，严格按照四大平衡，有些指标不能分解到个人，根据企业具体的战略，有些指标又似乎超出了这四个方面，BSC是否一定要从四个方面来严格考虑？ 来自创始人卡普兰教授最新的答案是： 我从来没有说过平衡记分卡只能从这四方面往思考和实施，只是这四方面具有性且能从一定的程度上衡量一个企业是否健康。事实上你可以根据企业的具体情况来调节，可以四个方面，也可以少于或多于四方面。 只要能最大程度地适合你的企业，就是最好的。 另一个困扰的题目源自一直以来的一种观点：BSC有一定的适用范围，一般是在一个业务单元的基础上，比如一个事业部，一个子公司，整个公司等一个比较完整的业务单元，这样才有四方面的平衡题目，比较健全。但不适用于部分和个人。 有趣的是，我们同时也看到一个经典的美孚石油成功实施BSC的案例，BSC实施到最后，美孚公司连送油的，卡卡车的司机都会从他的角度往想战略，他送油往加油站时会了解客户的满足度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括他们的家属天天都开始关注这些，关注出错率等，由于整个公司的这些指标都和个人的收进挂钩，这能他们和家人能不能考虑出往度假有关。这样实际上把战略和每个人都联系起来了。 上海德意达电器设备有限公司也曾面临这个困惑，BSC往往通过部分来分解指标，但很多项目又都是跨部分的。指标似乎很难细化到每个人。总经理刘其锋说：“出现这样的情况时，我们会将这些变化和联系更多地体现部分和个人的行动计划中，行动计划可随意调整。BSC实施到最后，从公司的BSC分解到部分的BSC再分解到个人的BSC，最后摆在每个人眼前的是一张行动计划书。 ”孙永玲总裁也夸大：“没有个人，不落实到每个人，这些战略谁来执行？谁来实施？战略成了挂在墙上的一幅画。”