基于战略的平衡计分卡绩效评价系统构建
摘要：该文在对战略治理过程、平衡计分卡实施过程进行系统论述的基础上，提出了构建平衡计分卡绩效评价系统的完整步骤。关键词：平衡计分卡 战略治理 绩效评价
绩效评价是应经营治理的需要而产生的，其产生动因是通过对企业绩效的评价来发现绩效改进空间，改善经营治理和进步效益水平。随着知识经济的到来，企业绩效评价和实践均已进进战略性绩效评价阶段。
所谓战略性绩效评价是企业应战略治理的需要，在综合考虑企业内外部经营环境和企业经济运行的基础上，围绕战略目标，通过一系列特定的指标把企业战略、任务和决策转化为企业各层次具体、全面、可操纵的目标和指标，以沟通战略制定和战略实施并对实施过程和结果进行控制和评价的战略治理系统。战略性绩效评价突破了传统绩效评价的局限性，超越了单纯的绩效评价功能，它把传统意义上的绩效评价与企业的竞争力、治理绩效和长远规律紧密联系起来，通过多角度的权衡机制制约了治理者为追求部分短期利益而牺牲长远利益和其它部分甚至公司整体利益的片面行为。
，实施战略性绩效评价的主流工具是平衡计分卡，以平衡计分卡为工具构建的战略性绩效评价系统即平衡计分卡绩效评价系统。本文从战略治理过程、平衡计分卡实施过程与绩效评价系统构建过程间的关系角度出发，试图系统的提出平衡计分卡绩效评价系统的构建过程。
一、平衡计分卡简介
平衡计分卡是美国哈佛大学的Robert S. Kaplan和David P.Norton于上世纪90年代提出的理论，被《哈佛贸易评论》称为过往75年来最具力的治理创新。它最初是为衡量组织的绩效而提出来的，后来逐步发展成为一种战略治理工具，其基本框架包含财务角度、顾客角度、内部业务流程角度和创新与角度四个维度和相应的绩效指标。
（一）财务角度 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务指标如营业收进增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等，在平衡计分卡的四个维度中，财务角度是其它三个维度的出发点和回宿。
（二）顾客角度 一般地，企业客户方面的核心指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、顾客满足程度和从客户处所获得的利润等五个指标，它们形成一个相互驱动的因果关系链。
（三）内部业务流程角度 内部业务流程是指以客户需求为出发点，从投进各种原材料到生产出对客户有价值的成品和服务的一系列活动，其价值表现形式即为内部价值链，它包括三个过程：创新过程、生产过程和售后服务过程。典型的业务流程绩效评价指标包括：1、评价创新能力的指标；2、评价生产经营业绩的指标；3、评价售后服务业绩的指标。
（四）创新与学习角度 通常，创新与学习能力有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡积分卡的前三个层面一般只能揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必须的能力之间的差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺企业的流程和日常工作，进步员工满足度。典型的创新与学习角度的评价指标如员工满足度、员工工作效率、产品研发投进等。
二、平衡计分卡绩效评价系统构建
总的来说，构建平衡计分卡绩效评价系统是以实施平衡计分卡为条件的，而平衡计分卡的实施过程与战略治理过程有着密切的关系，因此必须结合战略治理过程和平衡计分卡实施过程来进行平衡计分卡绩效评价系统的构建。
（一）战略治理过程 所谓战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握；而战略治理则是指企业在充分企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，针对战略目标的实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并对其进行控制的一个动态过程，战略治理过程一般包括如下三个阶段。
1、战略形成 战略形成阶段的任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置，具体任务包括：（1）确定企业愿景和使命；（2）分析外部环境特征和变化趋势，找出企业在特定环境下取得成功的必备要素；（3）评价内部能力，依据企业的资源潜力和核心能力，明确企业的相对竞争上风与劣势；（4）依据上述关于外部环境和内部能力的分析，确定企业总体战略目标。