从中美企业全面预算治理差距看国内企业
全面预算是加强集权治理，实现团体公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展团体化治理行之有效的突破口。但在实际工作中，预算治理特别是全面预算治理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业治理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜，终极难免失败的结局。笔者根据多年开展全面预算治理的经验教训，通过实地考察美国着名企业全面预算治理的成功经验，两国企业在文化、体制、机制及治理思想等方面反映出的差异，试图找到企业全面预算治理的症结所在，并据此为这种先进治理思想在中国的提出几点建议和心得，供大家。 中美企业全面预算治理存在的差距 中美两国企业的全面预算治理的差距，主要体现在治理体制、企业文化、信息化手段等方面。 首先，由于治理体制不同，美国企业的预算目标是“单一化”的，即股东权益的增值，表现形式有EVA（增加值）、EPS（每股收益）、股票价格等等。而国内企业的预算目标则是“多元化”的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及其它一些非经济指标。其中规模、利润等指标难以反映企业财务状况全貌，片面追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价固然与单一指标相比更加，但由于缺乏资本市场的依托和验证，也不能给股东带来最直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾，这在美国预算治理中是不曾考虑和涉及的。预算目标的多元化与目标之间的内在矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算失往方向。 例如，朗讯公司的销售收进从三年前的60亿美元降至现在的10亿美元左右，充分体现了美国企业预算目标的“单一化”，就是股东权益的增值，或者说是每股收益和股票价格，而不是规模与利润兼顾。再如，RR DONLLEY 公司（美国最大印刷公司）的做法更具代表性，当企业收益指标下滑，达不到资本市场期看时，公司将视情况采取以下措施：缩减用度开支（停止出差）、减少投资规模、裁员（先裁中层治理职员，然后是基层员工和高管职员）、封闭亏损企业和项目等。 其次，同样由于治理体制原因，国内企业团体公司下达的预算目标往往与资源分配不挂钩，而美国企业的预算目标是企业资源分配的主要依据。这就造成团体企业在制定预算目标时偏于守旧，而美国企业为争取获得更多的资源，在制定预算目标时态度积极，往往能够提出先进的预算目标。 第三，预算治理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果，而美国大企业一般都非常留意对企业文化的培植，在此基础之上推行预算治理等新的内部控制思想时，往往收到事半功倍的效果。相比之下，国内企业在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在新的预算治理思想推出时往往碰到阻力。 第四，ERP系统，特别是财务集中治理系统，是实现预算治理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少团体财务集中治理系统，将对团体公司预算编制、执行监控、分析考核等治理环节中大量信息和数据的收集分析造成，信息的及时性和完整性无法保证。美国大企业在ERP系统的规划和建设上有很多成功经验值得我们和鉴戒。 为什么要实行全面预算治理 在推行全面预算治理过程中，很多企业提出这样的疑问：实行全面预算到底给企业带来什么好处？团体实行全面预算治理的目的到底是会么？……从总体上讲全面预算治理是实现企业战略意图和资源公道配置的有效手段。通过对美国及国内企业的发现，预算治理通常有以下具体目的：① 控制企业关键经营指标（国内：收进、利润；美国：EPS）。预算控制可分为三个阶段，即事前编制、事中控制、事后分析考核，是对企业生产经营的全过程控制。② 降低本钱。通过预算治理，目标本钱的思想引进本钱控制环节，实行预算治理见效最快的就是对本钱的控制。③ 实现资金集中治理。通过预算治理可以实现团体的资金集中，将银行利润留在团体内部。④ 为资产重组提供基础和手段（团体不同产业板块的销售集中治理、团体范围内原材料集中采购等）。