全球化人才的甄选与培养
——访韬睿惠悦咨询公司人力资本咨询全球总裁 保罗·普拉登（Paul Platten）全球化实施过程遇到的第一个挑战便是人才的甄选与培养，企业必须对此问题有所准备。
来自文化层面的挑战
《首席人才官》：对去海外开展业务的企业，在人才方面通常会遇到哪些挑战？
保罗·普拉登：挑战主要集中在文化的差异性方面。各个国家间的文化差异性和复杂性使得领导者做出不同的决策，导致结果也不同，而这些决策通常都与当地文化相关，比如一个简单的手势，国内和国外所表达的意思可能完全不同，最终导致的结果也就不同，这些都是中国企业需要去学习的。
文化的差异性还体现在企业全球的流程管控和制度层面，例如将什么样的人放在什么样的位置上，如何考核他们，晋升流程、奖励机制是怎样的……所有这些，在中国都是很少涉及或不太关注的，而在国外企业却恰恰相反。
此外，基于全球化的信息系统变得越来越重要。现在企业人力资源正变得复杂化，而信息化处理可以将所有信息收集起来并加以利用，帮助领导者做决策，可以让制度与流程变得透明。
《首席人才官》：在这种挑战之下，对人才提出了怎样的要求？
保罗·普拉登：创新很重要，不单单是技术创新，更多的是能改变个人生活或体验的创新，可以应用到全球的需求。人才是否具备这种思考与创新的能力，可以为全球市场的需求制造出相应的品牌。
《首席人才官》：在你看来，中国企业人才的现状特点是什么？企业需要改变什么？
保罗·普拉登：在中国，以往全球化的概念很淡，所以对于企业人才来讲，大家头脑中缺少全球化的概念。企业全球化面临的一个重要问题就是，员工此前并没有接触过国外的文化、环境和人，突然被派遣到国外，如何管理这样的一群人？
所以企业要提供全球化的机会和环境，先出去看一看，感受一下，例如派遣员工到国外公司去做项目，去做几年。我们曾做过全球人才奖酬调研，结果显示，亚洲企业的员工态度和满意度方面有了变化，以前员工可能更在意薪酬和福利，现在职业机会与发展成为员工最关注的几项。
企业理应承担失败的风险
《首席人才官》：企业全球化过程中的人才主要分为两类，一是去海外招聘，一是内部派遣，你觉得哪种方式更好？
保罗·普拉登：二者结合最好。如果全部招聘当地人才，会增加管理的难度，各个地区的文化与价值观迥异，海外人才不一定符合公司的文化与价值观。
《首席人才官》：以中美两国为例，你觉得员工的差异性表现在哪些方面？
保罗·普拉登：我来中国至少10次以上，此间我发现中美两国在行为、价值观和文化方面还是有很多不一样的地方，譬如大家对工作的期望值、讲话的方式方法，或是目标导向的方式。这些差异性尤其在团队开会时表现的最为明显。
《首席人才官》：企业全球化，首先人才要具备全球化的能力，那么具体到个人，这个全球化的过程应该是怎样的？
保罗·普拉登：无论销售、物流还是制造行业，最初还是要在基础的工作层面入手，然后才能了解决策是怎样产生的、大家的行为是如何展现的、工作是如何被衡量的、责任是个人还是团体的……也就是说，无论什么行业，都要从下至上，一步步去了解和掌握全球化人才所需要具备的能力。
《首席人才官》：你刚才也提到，人才都具有文化方面的差异性，那么中国企业员工走向全球化，需要弥补哪些文化和价值观方面的不足？
保罗·普拉登：外派的员工首先要有很强的适应能力，包括沟通、学习能力和生活方式是否灵活、迅速的适应当地。
在美国有一种文化，不是很正式的文化，这种东西在亚洲人或欧洲人看来是不尊重别人的表现，但事实并非如此，这只是美国的另一种小众文化，并非不尊重。比如开会时，你在会议室坐什么位置，在中国这一点表现的很明显，有一个次序问题，但在美国是不存在这样的惯例的；再比如打断别人的谈话在美国人看来是很正常的一件事，但在欧洲人看来是不礼貌的'行为……这些东西都很难教授，只能到当地去体验、去生活。所以关键是要走出去，企业要创造更多的条件给员工。
《首席人才官》： 但在中国企业里，有的员工并不愿意被外派到国外。
保罗·普拉登：是的，这在中国企业的确是一个很重要的问题，我觉得主要原因在于员工去海外工作失败的代价由谁来承担。在好企业里，这种失败的代价是由公司来承担的，员工愿意去冒险，开拓国际视野是受公司鼓励的。但从中国企业来看，这种失败的风险转嫁到了员工个人身上，管理者认为公司选派的对象没有问题，失败的原因是员工个人能力不够或是其他原因，所以失败也理所当然的归咎于员工自己，这样导致了一部分员工不愿意去海外冒险。
当然，有的东西是可以制度化的，比如外派员工在一定时期回国后，要保证他的职位还在，或者派出前就做相应的职业发展规划，以解除他的后顾之忧。这种人性化本身需要一个过程，形成一种常态机制，并非偶然。
但更重要的在于深层次的文化问题，员工是否愿意冒险和企业是否愿意承担的文化。有的企业对于外派成功的员工大加奖励，而对于出去后失败的员工却做相应的惩罚，这肯定是不正确的。而有的企业鼓励员工去国外，同时又有相应的机制为员工解除外派失败的后顾之忧，这样就很好。但这样的企业在中国毕竟很少。
其实，所谓的冒险、风险担当不仅表现在全球化方面，产品创新、新市场的进驻等，都需要员工的冒险和企业的担当。
设计理想的职业通道
《首席人才官》：对于外派到海外的员工，如何设计他们的薪酬或激励机制？
保罗·普拉登：如果单纯从奖酬层面讲，有很成熟的体系，比如要确保员工的住房、教育、医疗、各项福利与当地福利政策相等……但我认为更重要的并非奖酬本身，而是员工整个职业发展计划，因为在一些全球化企业有一些硬性规定，即你要成为高层管理者必须具备海外管理经验，所以在很多员工看来，薪酬不再是第一重要的事，他可能更注重长远的职业发展和规划，比如公司是否为他设计了合适的职业发展路径。
《首席人才官》：一些企业在海外的业务不只局限于一个国家或地区，对于这样的企业来说，如何管控海外员工可能也是挑战之一。
保罗·普拉登：这样的全球管控范围很广，内容也很多，可能首先要做好几个方面吧。第一，要清楚了解每个地区的人员需求和标准是什么，其次对财务的期望和结果是什么，另外还要了解不同地区的政策、员工奖酬也不同，先要对这些有个了解，然后把这些平台搭建好，才好实施全球管控。
《首席人才官》：以美国为例，很多美国的企业进驻中国先以销售为导向，即先卖产品，那么中国企业走出去，是不是也要遵循这一模式？
保罗·普拉登：不一定，我觉得两个国家还是有很多不同之处。对于中国企业来说，更重要的是如何在国外找到适合本企业，能产生利润的产品，通过并购的方式去收购已经成型的企业或产品，之后再在当地雇用员工进行销售。中国目前还没有很好的品牌能卖到国外，类似KFC这样的品牌几乎没有，所以才会有联想收购IBM、腾中收购悍马、吉利收购沃尔沃这样的案例。而美国则相反，一个企业或产品进入中国，可能之前这家企业的产品已经被人熟知，这就是完全不同的两种在海外开展业务的模式。
《首席人才官》：相对而言，你觉得中国职业经理人的缺失是什么？
保罗·普拉登：中国的职业经理人缺乏的是商业战略思维，他们更多俯身于管理细节，所以现在很重要的一点是如何提升自己的风险管理能力，这需要有很高的前瞻性和战略性，不能只埋头于做好管理。很多时候，好的职业经理人要经得起顺境与逆境的考验，任何的企业经营管理活动都不可能永保顺境，在业绩不好或管理走下坡路时，更能考验一个经理人的能力与素质。
【全球化人才的甄选与培养】相关文章：
人才培养的方案04-03
师范人才培养方案04-03
人才培养具体方案04-01
人才培养方案制定04-02
工程人才培养方案04-01
体育人才培养方案04-14
什么是人才培养方案04-02
电商人才培养方案04-01
企业人才培养策划方案04-03
2017公司人才培养方案04-03