绩效考核的核心作用是保证工作质量与效率，让内部管理平稳有序。那么经销商如何管理90后员工?下面是相关的方法，欢迎大家阅读!
首先，我们分析一下“90”后员工的十大特性：
1、喜情感交流，严重排斥命令、喝斥。
2、兴趣多样。但是常不专一，广而不精。
3、喜被肯定，被信任，被赞赏。
4、接受的文化教育较多。
5、思维活跃，喜接受新事物。
6、个性张扬，自我保护意识较强，有明显的反叛心理特征。
7、对于经济利益的追求明显低于80后、70后。
8、欠缺独立性，有依赖思想，不能勇敢面对挫折。
9、任性，面子高于一切。
10、在担当、责任方面明显弱于70后。
从周期性变成阶段性绩效管理
对于绩效考核，我们习惯从周期性角度进行管理，这是按部就班式的做法，过去应用广泛。而这一招用在80、90 后员工身上，每隔一段时间就会“痛经”若干天，考核指标设计得再好，也不能真实地反映出他们的工作成果。比如开发新市场，如果按照周期性的考核，一个月下来，你没有看到他在这个市场的销售成果，自然不会有好的评价。但是他们心里不见得心服口服，因为新市场开发需要铺垫期，你看不到他的工作成果，并不代表他没有开展有效工作，比如前期的市场调研、收集客户资料等。所以面对这样的考核制度，80、90 后员工消极应对是必然的。
阶段性绩效管理就有客观性，同时也迎合他们的性格。如果每个阶段都能达到他们自己的心理预期，他们自然会从中获得成就感，不断实现自我激励和强大自信。
从个人绩效向团队绩效转变
80、90 后员工对个人绩效的管理往往持怀疑态度，他们很容易为自己找到足够的理由来开脱。这是人之常情，可以理解。毕竟，没有人愿意自己头上戴着紧箍而常常听到紧箍咒声。60、70 后也不愿意，但通常不会表达出明显的对抗情绪;而80、90 后则不同，挑战权威的事情他们做起来可以轻松自如。
皮之不存，毛将焉附。没有了团队绩效，个人绩效也便失去了意义。就像一个篮球队，某个球星获得的分数再高，但是如果球队没有获胜，个人的成绩就失去了基本的价值。过去我们在学习西方的绩效管理方面做得太认真，完全落实到个体，而忽略了团队绩效，这样的绩效管理就变成了纯粹以对人的评价为目的。
因此，商贸公司需要首先从团队的角度进行绩效管理，同时不要忽视了个人考核。相比而言，团队绩效是方向，而个人绩效是针对这个方向的努力。如果方向是错的，那么个人的努力也便没有太多价值。值得注意的是，公司对个人的考核需要找到正确的切入点，比如他的努力是不是针对团队绩效的，对团队绩效带来了多大的推动作用等。
80、90 后总希望自己能身处“梦之队”，他们也愿意为使自己能够配得上这样的团队而付出努力，即使会很艰辛，类似“小集体主义”。其实在公司内部，我们常常发现这种“小集体主义”的团队效果并不差，如果引导得当，还会形成良性的内部竞争。
降低管理密度，加大管理力度
想让80、90 后员工对你反感、厌恶甚至愤怒吗?可以试试频繁干预他们的工作。频繁干预意味着不信任，已经习惯职场规则的老员工尽管也不喜欢这种方式，但是他们已经足够稳重去和上司沟通这个问题。不过，80、90 后员工显然还没有这样大度，把高密度考核制度用在这群员工身上的直接后果就是费心费力还不讨好。
如何将管理密度降下来?
第一，在制定绩效要求的时候，需要与80、90 后员工就如何达成目标展开讨论，确保他们相信自己能做到并清楚怎样实现，在形成可执行计划的同时，使他们建立实现这一结果的信心和期待。
第二，与80、90 后员工共同界定出绩效实现过程中的结点，找到绩效管控的最佳“把手”，不仅能够减弱员工因受到控制而产生的被动情绪，还能增强自我主动权。
第三，加大单次绩效管理的力度。对于关键结点的管理，最大的忌讳是蜻蜓点水。员工永远不做你重视的，只做你认真检查的，在降低绩效管控密度的同时，管控力度需要适当加大，以确保员工有足够的压力，给出足够的重视。
第四，在绩效管理中，要始终做好自我提醒。很多管理者在实施绩效管理时，一旦发现结果与预期有差距，便会下意识地转移到对人的评价上，导致管控工作脱离正轨，因此在整个绩效管理过程中随时保持清醒至关重要。
多措并举实现自主性绩效管理
老板给80、90 后员工留出一些自主空间，这并不是迁就他们，而是给他们打开束缚在自己头上的金箍，训练他们自主管理的一种方式。不过别担心，如果真的出现问题，金箍还可以随时戴回去。那么，怎样激发他们的自主性，而又不至于让绩效失控呢?
方法一：如果公司为80、90 后员工设定绩效目标，他们可能接受但未必会做到预期的效果。因此，建议制定绩效目标时要具有一定的自主性。不过，这并不是说，要完全放手让他们来做，而是在基于绩效目标之上进行分工协商：员工先提出基本目标，然后企业给出实现该目标的思路和办法，在被认同之后，企业可以提出对员工自设目标的感想和建议。
方法二：鼓励员工自我总结。视角和思维不同，自然会有不同的观点。可以尝试让80、90 后员工自己总结成功的经验和失败的教训，通过这种方式了解他们对当前工作的看法，然后才能建立与他们继续探讨这些问题的统一出发点。此外，这种方式还可以帮助他们提高自我分析能力，一举两得。
方法三：为他们提供一些参与公司绩效问题研讨会的机会，他们会感到自我价值被肯定，萌生主人翁意识，在“高尚”情结的驱动下换位思考，自觉体谅你。不过，需要提醒的是，千万不要筹备得非常隆重，那样恐怕就没有人愿意呈上自己的想法，更不要提换位思考了。
80、90 后难以管理并非因为他们真的有多么“十恶不赦”，而是过去的管理经验已经不适合继续在这些新生代员工身上施行。老板当下要做的是适时求变，挖掘并尊重这些新主流员工的亮点和优势，并将其转化为企业自身的发展动力，相信这群满腔热血的年轻人也不会让你失望。
如何管理90后酒店员工?
一、让绩效考核变得如“小苹果”般亲民，更加富有人性化
淘汰以原有绩效考核标准吧，以前的绩效考核非常适合管理“60”后、“70”后，这些大叔大伯级别的人，都是工作狂，都是无须扬鞭自奋蹄的主。以前的绩效考核，严格、严谨，这相对于旧时代(国内酒店业发展初期)，无可厚非。
而现在，再照搬以前的标准，很多管理者常常遭遇同样的困局：绩效考核不太管得住“80”后，而对于“90”后更是推行困难(批评两句，转身就辞职不干了，“骂不得，管不了”)。
绩效考核的核心作用——保证工作质量与效率，让内部管理平稳有序。但是实际上，很多酒店以前的绩效考核，是一个固定而僵化的考评模式，年轻人不喜被束缚的性格特点与之相悖，加上“90”后，更加明显的反叛性格，就会造成酒店方与员工之间难以简单调和的矛盾，致使的结果常常是“不欢而散”，重新招人。
以前的绩效考核，生硬死板，有的还违背国家的相关法律法规，当时的从业人员，或受到就业压力或受于教育程度限制，常常选择沉默，选择忍气吞声，如：迟到一分钟，扣罚多少钱?加班不算工资等。
新的绩效考核，应该更多地体现人性化，不能僵化死板，在质量+效率控制与人性化中，找到一个平衡点，(划红线，讲原则，触犯原则，“杀无赦”;小错误，多培训、多引导、少呵斥、少责罚)
二、多情感交流，多赞扬、多鼓励、少呵斥、少惩罚
以前有句管理箴言：用制度管理，用流程管事，这或许适于管理“60”后、“70”后。时移境迁，管理也需要与时俱进方能稳定运营，创造效益，针对“90”后的性格特征。
在日常管理中，笔者认为，应做到以下三个尽可能——
1、尽可能多与之情感交流，了解他们内心想法、对工作方式与工作内容的看法。
适时正确引导他们天马行空的思维，充分利用他们的聪明才智。
2、尽可能多赞扬。
即使有个别的人，缺点繁多，优点极少。高明的管理者总是善于发现下属的优点，根据其优点委任相应的工作。
3、尽可能多鼓励。
由于“90”后的性格特征：常表现欠缺独立性，有依赖思想，不能勇于面对挫折。为此，管理者需要多鼓励、多引导、少呵斥、少惩罚。
三、给予发挥个人才智的空间，少跟着屁股监督工作
相比较之下，“90”后接受的文化教育程度与智商，高于其它年代的人。而酒店行业的大部分知识并不是高精尖的知识(工程除外)，为此，应多创造机会，给予他们发挥个人才智的空间，少跟着屁股监督工作(这会让他们产生一种不被认同，不被信任的感觉)，他们的成果常会令管理者眼前一亮，惊喜不断。
四、塑造梦想，树立目标
塑造梦想，不是喊口号，把酒店的梦想、目标，告诉全体员工，大家共同参与，一起奋斗。实现梦想，不能放弃任何一个群体，即使是“90”后的基层工作者，也参与进来，这能俘获更多“90”后的心，让他们更加有参与感，成就感，也能塑造他们的集体荣誉感。
五、多统一思想、多统一工作的执行
鉴于“90”后思维天马行空，做事不专一的缺点，除了日常的培训与监督之外，管理者还需要多在工作中，会议中，多统一他们的思想，多统一工作的执行，因为无论监督机制怎么改变，怎么根据“90”后的特点来变化，有一个核心原则不能变化——不能为了迎合“90”后而降低效率、质量。
六、多培养勇于担当，敢于负责的学习榜样
“90”后常常遇到困难与挫折，选择逃避，在担当上，各个年代的人，正在递减：“60”后>“70”后>“80”后>“80”后，这是社会与经济发展带来的一种不良现象。酒店作为一个“小社会”其涵盖的工作内容非常广泛，在很多危急时刻，需要有人站出来担当责任，如出现火警，酒店工作人员不能不顾客户的生死，独自逃离。在日常工作中，管理者需要多树立敢于担当的正面学习榜样。用正能量击退负能量。
七、营造一个有梦想，讲责任，有效率，讲质量，树正气，公平公正的工作氛围
一家酒店内部员工的工作态度，能折射其内部的工作氛围!优质的服务总是发自内心，积极主动的，这与文化程度、工作经验、并没有太大的关系。高压中发下的服务质量，不长久也不是发自内心。