茂盛公司知识管理变革失败最根本的原因是公司从上下对知识管理的认识还停留在一个“概念”的层面上。他们并不清楚知识管理的准确意义是什么?也不知道在公司实施“知识管理”变革的过程中，具体要进行哪些工作，应该遵循哪些原则。
正确理解知识管理是做知识管理变革的首要任务。通常来说知识管理是一个系统地、合作地获取、创造、综合、分享信息、观点、经验以实现组织目标的过程。也可以说是一个建立学习型组织的过程。彼得-德鲁克说过：管理的本质是在于“做什么”而不是“是什么”，我们的重点应该在于如何完成这个过程，如何建立学习型组织。
应该首先明确的是建立学新型组织不是一蹴而就的，需要长期坚持不懈的努力和投入。公司在开始时就要有这种认识。完成知识管理变革的主要任务可以分为四大部分：战略、人、技术、流程。
制定一个基于公司整体战略的知识管理战略是做好知识管理变革的第一步。
建立知识管理战略通常有以下三步：
确定公司的战略目标和核心竞争力 由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的总体战略目标相一致，才有成功的基础。
不同的公司战略将导致差别巨大的知识管理战略，如神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。”根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略，即“长久的”—知识必须有积累：“有规模的”—知识必须能在大范围内共享：“高科技的”—管理的知识必须能提炼成高附价值的。
茂盛公司首先应该做的是依据公司战略制定相应的知识管理战略，在这个过程中也同时统一了全体员工尤其是管理人员对于知识管理的认识。
很难想象，一个没有统一知识管理战略的公司能够将各部门的知识整合在一个知识管理框架下面。
确定公司知识管理的重点领域首先明确公司的核心竞争里是哪些?比如神州数码强大的市场渠道能力、运做能力。公司哪些业务是未来的发展重点?比如神州数码网络产品的研发、软件产品的研发。
分析公司潜在收益最大的环节等等，从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。可以采用“计分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量，定义出实施的先后次序。力争找到投入最小，见效最快的环节，可以在企业内部起到示范的作用。
对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成。这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标。并分析该环节现有的知识，包括显形知识和隐性知识，存放在哪里?制定出它的知识树状图。
茂盛公司并没有针对员工的实际知识需求进行分析，导致最后的知识管理体系没有针对员工真正地需求建立，结果是员工感觉知识管理系统与他们没什么关系，他们需要的知识在知识管理系统中反而找不到。
实际上最难的是如何构建一种“分享”的企业文化，这里企业面临的巨大挑战。企业文化的改造是长期而艰巨的，简单说要完成五项工作包括共同远景、自我超越、团队学习、改变心智模式和系统思考。
茂盛公司并没有意识到这个问题，如果没有首先建立一种分享的企业文化，再好的知识管理系统也很难发挥作用。
在解决企业文化的问题同时还要解决人员的问题，实际上人员的问题可分成三个方面：
1. 领导：如何保证所有人员被激发和投入到知识管理中;
2. 组织落实：针对具体的知识管理职能有具体的部门和岗位来落实;
3. 奖励：激励知识获取和共享。
案例中的茂盛公司知识管理的具体推动人员是各部门的秘书，这样的人员配置再加上根本没有组织上的保障，知识管理变革怎能不失败呢?
解决了人员问题后企业将面对如何规范知识管理流程的问题，实际上这个问题可以和知识管理的技术问题一同解决，但不能在技术问题之后解决，因为流程是主导，不可能让流程迁就技术。
流程规范的目的实际上是明确职责和分工，使知识管理更有效率，也为下一步技术落实打下基础。
案例中的茂盛公司实际上没有做任何梳理、整合知识管理流程的工作。这源于对整体知识管理体系的认识不清。
企业在知识管理中最后面临的就是技术问题，既系统的选用问题：
什么样的工具是最适合自己的企业的?
工具和我们的企业环境有多少差距，如何弥补这个差距?
如果企业在前面几步工作中能够针对企业的实际情况作出深入分析，建立了正确的知识管理战略，选型的问题就迎刃而解，因为企业已经知道自己需要的是什么，只要和厂家所能提供的服务进行对比就可以避免选择中的失误。
企业要完成知识管理变革的工作，要认真考虑什么样的知识管理变革模式适合于自己的企业，一旦确定方向后就坚持不懈地推动变革，对出现的问题及时调整，直至建立适合自己企业的高效的知识管理体系。
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