引导语：HR们，你们知道如何应对“薪酬，保密还是公开”这个问题呢？下面是关于这个问题的答案，我们一起来学习吧。
薪酬，保密还是公开
员工薪酬是公开好还是保密好?为什么?
这个问题有两个方面需要回答：
1.薪酬个性化是存在的
首先，薪酬最大的差别在付薪哲学(Payment Philosophy)，付薪哲学可以理解为该组织的薪酬体系的个性;
其次，薪酬的绝对值差异(及员工感知到的薪酬绝对值)在全面薪酬(TotalCompensation)，及如何针对企业发展周期、员工组成、市场环境，配置更加有保健激励作用的薪酬福利体系。
• 如欧美企业追求个人价值与绩效，则会实行宽带薪酬(Broadband Salary)，浮动部分(绩效工资)占比较高，福利占比趋近市场水平。
• 日企的追求终身雇佣与敬业精神，则会注重工龄工资，工资中甚至无绩效奖金部分差异较小，而在全面薪酬中，生活化福利的占比较高。
• 而新兴的高科技组织，则尝试降低工资差异，试图通过工作的丰富度与授权，让员工通过工作中的成就感获得幸福，因此，工资水平差异化较低，福利多采用弹性福利制度(Flexible Benefit)。
此外，不同的企业，也针对其个性化的企业文化和价值观，创建与之相适应的付薪哲学与薪酬福利体系。
2.薪酬保密某种程度上是一个伪命题
薪酬保密存在于大部分国家的大部分企业，但是薪酬保密真的有效吗?
薪酬保密的优点很明显：
• 社会比较(Social comparison)是薪酬不公感的首要来源，一般薪酬比较会通过自己与过去的付出、自己与同事的付出、个体与外部市场的薪酬水平的对比。而同等情况下，因为心理距离的原因，个体会优先和职位与工作内容接近的同事对比，并对这一结果赋值更高的权重。
• 公平是不存在的，因为公平是个人的感知而不是绝对值的比较，因此如果寻求公平感，那绝对将导致消极的结果，一旦薪酬的对比带来的不公平感可能会带来员工的反生产工作行为(Counterproductive work behavior)
• 薪酬的绝对值比较，同时也会使员工聚焦于薪酬间的差异，并启动员工的最大化倾向(Maxmizing)，而更加追求薪酬的绝对值的高水平，导致对工作关注的缺失。
• 薪酬公开，还会让竞争对手更容易获得本公司的薪酬矩阵，从而在挖墙脚时可以利用信息的不对称，而以更低的付出挖走本公司的人才，或采用更低的成本调整薪酬矩阵的市场对标分位值曲线，以获得外部市场竞争力的。
• 当然，上一条的假设条件为，其他企业的薪酬都是保密的，而本公司是不保密的这一信息不对称的情况下。如果市场所有的公司都是公开的，那么保密这一家就没有什么意义了。而现在的关键点在于，市场中99.99%的企业都提倡薪酬保密，因此劣币驱逐良币，本来无所谓公开不公开的组织，也选择了保密。谁愿意成为公共浴场裸泳的那个人呢?
薪酬保密的缺点有什么呢?相对较少：
• 比如报酬的不透明会引起员工的猜忌，因为往往在不透明的地方谣言才传播的更快。
• 员工对薪酬的有效感知度(感知到的报酬/企业付出的报酬)几乎永远到不了100%，越是不透明的公司，这一感知度越低，因为缺少机制让员工对于自己的薪酬和福利有全面的认知。
但实际上，我们看到的是，很少企业能够完全做到薪酬保密，大部分员工对某些层级的员工薪酬水平是有一个较为准确的区间水平认知的。
也就是说，企业的薪酬只是不能拿到公开的地方说，但是大概的薪酬值，你以为大家真的不知道吗?呵呵……
薪酬到底能否公开，主编补充几个事实和观点，供参考：
1、案例：2013年春节期间，某网络游戏公司实行薪酬公开的消息。但是，包括该公司员工在内的很多人，都不知其里。有人理解为变相裁员，是在赶那些绩效不高、薪酬处于后半段的人走;有人则认为给猎头和竞争对手提供了一个绝佳的机会。只要竞争对手开出更高的价码，这些员工就会被乖乖牵着鼻子走。一些人原本不想跳槽，在高薪的诱惑面前，也不禁动了跳槽的念头。
2、数据：2015年4月，有国外媒体与领英合作发起了一项薪酬调查，调查了1000名美国在职员工。结果显示，有73%的人表示，对于同领导之外的其他同事讨论工资问题感到不舒服。
3、理论：心理学上有个乌比冈湖效应(Lake Wobegon Effect)，是说人们对自己的能力过分自信，总是觉得自己比一般人要好。反映到薪酬上面，如果他们发现自己赚得比同事要少，一定会感到非常失望;然而，一旦发现自己比别人赚得多，却认为理所当然，觉得自己赚得多就是因为自己付出更多，比别人做得更好。
4、观点：公开薪酬，只会使得管理者倾向于将工资差距最小化，更平均地分配收入。现实情况的员工的绩效分布并不是平均的，而是呈正态分布。同一个职位，如果实行所谓的同工同酬，没有显著的薪酬差异，实际上会造成最大的不公平。薪酬高的人自有其高的道理，低的人也自有其不足之处。
5、建议方案：可以考虑采取“部分公开”或“适度公开”策略。比如公开薪酬的结构、调整及发放方式，但不公开具体的数据;具体操作，比如可以公开一个范围，明确每一级员工的薪酬大致是在什么水准，上下有多少百分比的弹性等。或者按职务等级相应地规定公开薪资的内容及范围，以使员工能明了企业薪酬管理的运作流程及与工作的关联性等。
[知识拓展]
如何设计企业的薪酬体系
在01年中国加入世贸组织之后，中国企业对外迅猛发展的同时，国外资本迅速进入中国市场，给中国市场带来了巨大的冲击。国企私企外企不同的机会让不少优质人才从企业中流失，员工工作积极性低给企业的效益带来了不少的损失。那么基于这种情况下，不少企业决定从薪酬体系下手，改善员工的薪酬待遇来留住这些人才。人力资源专家——华恒智信在薪酬体系方面有着多年的关注和研究，下文是华恒智信为某企业进行的薪酬体系的设计项目纪实。
某大型航空公司成立于1998年，总部位于北京市，自公司成立以来，该航空公司总体发展趋势良好，至2005年，已拥有大型飞机200多架，开设国内、国际航线400余条。目前，该航空公司以建设具有世界航空市场竞争力的现代化国际航空公司为战略目标，以保证飞行安全，提高服务质量为企业发展的核心要求。为实现航空公司的战略战略发展目标，公司不断强化企业管理、提高组织绩效。
中国入世之后，原来受到管制的民航业逐步向国外放开，国外航空机构迅速进入国内航空业。在此过程中，本土化的要求使机务人才的需求大大增加，但是该航空公司的机务人员工作积极性较低，且流失率一直较高。基于这样的背景，该航空公司领导提出完善薪酬体系的咨询需求。通过对多家咨询公司的对比和深入沟通，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能借助华恒智信的专业力量，帮助企业诊断其薪酬体系的问题并进行改进，以搭建一套科学、合理的薪酬管理体系。
机务人员是航空公司飞行安全的主要保障力量，而培养一名优秀的机务人员往往需要花费数年的精力与物力，可见机务人员的流失对航空公司无疑是十分巨大的损失，也直接阻碍和威胁了航空公司的进一步发展。访谈中，华恒智信顾问专家了解到，大多机务人员离职的原因集中在：外部待遇更好或发展机会更好的单位吸引、本单位收入不公平。
经过对D航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为D航空公司的人力资源管理存在以下问题：
1.薪酬结构模型不够合理。
该航空公司现行的薪酬结构要素不健全，忽略了与绩效直接挂钩的浮动工资、加班工资、奖金等要素，而通常情况下，这些要素对机务人员能有较强的激励作用。另外，各要素比率不够合理，现有的薪酬结构要素比率是以岗位工资为主导来分配的，直接或间接与岗位相关的工资比率占去了整个薪酬的一大半，这种以岗位为导向的分配方式，脱离了机务人员要求以绩效论薪酬，以工作价值论薪酬，多劳多得、少劳少得的客观需求。
2.绩效工资与岗位工资剥离
绩效工资是对员工业绩表现的一种肯定，而岗位工资是对员工所从事的工作岗位的一种量化描述。将绩效工资从岗位工资分离出来的好处包括：一是绩效工资由员工业绩决定，岗位工资由员工岗位决定，避免职位和业绩混为一谈;二是层级关系中的岗位工资和层级系数的相对稳定周期较强，而绩效工资基本上经过绩效考核而定的，每月都有可能变动，两者的分开有助于保持两者的独立性并便于管理;三是有助于激励员工，处于低岗位层次的员工，只要工作卖力，绩效考核分值高，同样可以得到与高岗位层次一样甚至更高的绩效工资，从而达到激励不同岗位员工爱岗敬业之目的。
3.机务人员报酬低，且不同层级之间的报酬差距小
从该航空公司整个薪酬体系看，机务人员报酬低。特别是技术人员的收入水平相对较低，而且发展空间较小，这样打击了技术人员的积极性，造成技术人员流失的现状。此外，由于不同技术人员之间的责任风险、技术含量差距是巨大的，因此每一岗级之间的报酬也必然存在差距。岗位等级越高差距应该越大，反之差距应该越小。然而，该航空公司机务人员每一级之间的差距是很小的，也就是说机务人员不同岗级之间的报酬差距很小，这样就挫伤了高级技术人员的积极性，造成了他们不愿意承担风险的状况。
针对该航空公司现有薪酬体系的突出问题，华恒智信专家顾问团队提出完善薪酬体系的几大原则：公平性、竞争性、激励性。基于以上原则，华恒智信提出“建立岗位工资等级制”的解决方案，以帮助该航空公司完善了薪酬福利制度，建立竞争、激励、约束机制，激发企业活力，力求调动全员劳动积极性，降低人工成本。
1、薪酬总额测算。薪酬是企业人工成本的重要组成部分，有效的薪酬预算能帮助企业控制和评估对人力资源合理的投入和产出，也能帮助企业有效地控制人力资源支出。鉴于该航空公司的总体薪酬水平偏低，该航空公司高层管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高总额”。基于深入的外部同行薪酬调研及大量的数据分析、测算工作的基础上，华恒智信顾问专家团队确定了各岗位工资总额的浮动范围，帮助企业有效控制人工成本的同时，通过薪酬结构的设计最大限度的激励机务人员。
2、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。为实现薪酬体系的激励作用，在原有工资结构的基础上，引入了绩效工资、加班工资、奖金等必要要素。调整后，机务人员的薪酬结构为：工资总额=基本工资+岗位工资+加班工资+绩效工资+奖金工资+工龄工资+福利津贴。其中，
(1)基本工资按照国家相关规定的序列要求进行确定;
(2)岗位工资是员工薪酬结构中最基本最重要的单元，是确定其他工资的基础。岗位工资是根据员工所在岗位或职务，综合考虑责任风险、技术含量、工作强度、管理职责、工作环境等因素进行确定的。项目开展过程中，华恒智信顾问专家团队基于大量的岗位分析工作，确定了不同类型、不同层级岗位的岗位系数，并根据薪酬测算的数据，最终确定各岗位的岗位工资。岗位工资的确定，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用。同时，岗位工作作为加班工资的核算依据。
(3)绩效工资根据公司整体业绩水平及员工绩效考核结果进行浮动，由于企业经营业绩的好坏是决定员工绩效工资的变动及如何变动的主要依据，当经营业绩较好时，员工会加薪，而当企业经营业绩较差时，员工可能会减薪。以这种绩效工资的设计方式，将员工个人利益和组织利益进行捆绑，以促进组织效益的进一步提升。
(4)奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等、
(5)工龄工资是随着员工工作年限增长而变动的薪酬结构部分，是对长期工作员工的一种奖励形式。设计工龄工资的目的是承认员工以往劳动的积累，鼓励员工长期为企业工作。
(6)福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资，以及为保障员工生活或工作的福利等，体现航空公司以人为本的管理理念，以增强企业的凝聚力和员工的工作积极性。
3、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。
在当今世界经济发展的潮流中，人力资源的利用与开发正在被各界有识之士所重视，越来越多的人意识到当代新经济的核心竞争来自于高层次的知识型人力资源竞争。而一个合理的薪酬体系将薪酬分配与岗位技能、人才知识、业绩贡献、竞争激励、企业效益等要素相结合，有效地激励了员工，有助于企业留住核心人才，保持自己在人才市场中的竞争力。此次薪酬设计咨询项目中，华恒智信顾问团队针对该航空公司机务人员薪酬体系中所存在的主要问题，在企业发展战略的指导下，建立了“岗位工资制”的薪酬体系，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用和对外部优秀人才的吸引作用，进一步促进企业的发展。