引导语：所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，而且就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
当今人才市场竞争日益激烈、人力成本不断攀升，人才流动率不断提高、仅仅依靠薪酬吸引人才，留住人才是远远不够的，管理者还需要重视福利关怀，创新福利体系。在我们的咨询实践中发现，有些企业设计了很多的福利制度，为员工提供了很多的福利待遇。但是，就是达不到福利设计的预期效果，员工还是该走得走，该留得留;有些企业的福利发放是老板一人说得算，福利给谁，给多少都取决于老板的主观印象;还有一些企业几乎没有福利项目，员工除了拿工资，感受不到任何的激励。
建立有效吸引人才的福利体系并非易事。你给多了，不代表给对了，你给少了，又可能起不到激励作用。那福利到底怎么给才合适呢?我们认为可以从员工需求多样性的角度着手，设计一套自助式福利体系。
所谓的自助式福利是指企业设计了众多的福利项目供员工(/hr/)自由选择，福利支付形式的“个性化”是其重要特点。这种福利形式，正如自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的物品，因此这种福利形式被称为自助式福利。
我们都知道“按需分配”的道理，在福利体系设计过程中，管理者同样不能忽视员工对福利的差异化需求，自助式福利体系能比较好地解决这个问题。
在具体设计自助式福利体系时，管理者可以遵循以下4个步骤：
第一步：获取福利项目信息
要明白员工真正需要什么，企业才能“对症下药”，HR可以通过问卷调查或访谈的方式了解员工的需求，将搜集到的信息进行归类，划分层次，结合公司的实际状况，从员工的需求中，挑选出企业能够实现的部分作为福利项目设计的主要内容。
第二步：确定员工的购买力
自助式福利中所说的确定员工购买力实际上是对员工进行审核，HR可以通过对员工的资历、绩效等进行考核，按照一定的标准，设定出员工的福利购买点数，类似于信用评级，不同级别的员工对应享受的福利级别不同，举个例子：HR可以考虑将福利购买点数和绩效考核结果挂钩，员工每年可以享有的福利 “金额”设定为上一年度的平均月工资的50%。在这个过程中，为了保证员工能选择到自己心仪的福利项目，需要对员工的福利购买点数做出一定的限制，管理者一方面要考虑到：月工资的50%可能不足以购买到员工满意的福利项目，由此可能打击员工的工作积极性，针对这个问题，管理者可以参考银行贷款的做法，赋予员工预支福利购买点数的权利;另一方面，福利购买门槛又不能设置太低，否则，会产生沉重的福利成本。
第三步：为各福利项目定价
福利项目定价是根据福利项目现实货币价格/福利点数比折合计算成相应的点数，即一个福利购买点数的实际购买力是多少，不同的公司会根据不同福利项目的实际情况和公司的实际情况，将福利项目折合成不同的点数，通常情况下，一个点数代表1元钱。针对那些不能简单依靠货币衡量的福利项目，比如：带薪休假等福利项目，可以通过一定的计算标准折合成一定的现值进行福利项目定价。福利项目的定价工作涉及到很多薪酬、财会计算内容，HR可以寻求财务部门的帮助来完成这部分工作。
第四步：员工选择和购买福利项目
在第二步确定员工的福利级别，完成福利项目定价之后，员工就可以自由地选择自己所需要的福利项目了，员工可以选择购买一种或多种福利项目，也可以选择一次性享受多种福利项目或者当期不消费，将福利购买点数累积到一定程度后再消费，具体实施程序如图所示：
自助式福利体系，设计出了丰富的福利项目组合，不仅能满足不同员工的福利需求，使得福利的整体效用达到最大化，同时，避免了资源的浪费。相比于传统的福利体系，自助式福利体系更能吸引员工的眼球。
但是，我们也应该看到，自助式福利的实施依赖于企业人力资源管理部门前期科学细致地调查分析，为了保证福利体系准确公平，福利项目设计的过程将耗费大量的人力和物力，企业要分析自身经营和发展的实际情况，在公司的可控范围之内合理投入福利成本。
总而言之，福利发放的本意是为了激励员工更好地工作，如果福利发放不合理，反而会弄巧成拙，打击员工的工作积极性。试想，如果员工能像吃自助餐一样地自主选择自己喜欢的福利项目，那么“众口难调”的问题得以解决，这将有利于提高员工的工作积极性，提高员工对企业的忠诚度和认可度，有效地防止人才流失。
[知识拓展]
薪酬管理的原则
1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
薪酬管理的内容
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
薪酬的形式
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标，就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金)，福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
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