绩效薪酬使企业薪酬成本具有可变性，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能降低人工成本，有效减轻企业在薪酬成本方面的压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整薪酬水平而不至于因为成本压力而陷入困境。下面是yjbys小编为您搜集整理的绩效薪酬应用分析，欢迎阅读借鉴。
绩效薪酬的内涵
按绩效付酬并非新观点，其起源于 19 世纪初的美国，成型于科学管理时期。正如约瑟夫·J·马尔托齐奥所言： “根据员工的绩效来支付报酬是 20 世纪美国薪酬实践的一个里程碑。”从薪酬管理实践的历史发展来看，对员工的报酬支付经历了由按资历支付到按绩效贡献进行支付的过程。在 20世纪 30 年代的美国，员工的资历是其获得加薪的主要依据，当时的薪酬支付理念认为员工的工作资历越老，在公司任职时间越长，其经验就越丰富，技术就更加熟练，从而对组织的贡献就会越大。科学管理之父泰勒在20 世纪40 年代提出金钱是对员工的一种主要刺激因素，以其为代表的科学管理学派是个人激励计划的创建者。他主张为了实现经营和产出的最大化，应从组织的角度设计一种报酬体系，使员工的收入随个人的产出不同而有所差异。于是泰勒等人简单地将工资与员工的工作效率相结合，采用单纯的个人激励形式。
由此出现了绩效薪酬的前身计件工资，主要形式有直接计件工资、差别计件工资、梅里克计件工资等。而后出现的计时工资与计件工资相比主要有保障和补充的功能，对工作时间进行约束，促进员工工作质量提高。主要形式有标准计时工资、贝多计划、哈尔西计划、罗恩计划、甘特计划。随着行为科学被引入企业薪酬管理实践，激励理论开始引起人们的关注，绩效薪酬开始朝着更加人性化的方向发展，绩效工资也由单一的针对生产工人的计件、计时工资向针对全体员工的多样化薪酬形式发展。
绩效薪酬(Pay - related performance，PRP) 是按绩效支付的外在薪酬，它是全面薪酬体系的重要组成部分。全面薪酬体系将支付给员工的薪酬分为外在和内在薪酬两部分。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性薪酬，包括基本薪酬、附加工资、绩效薪酬和货币性福利等; 内在薪酬则是指那些给员工提供的不能量化的以非货币形式表现的各种奖励价值，包括发展机会、培训、成就、荣誉感等。外在薪酬与内在薪酬各具不同的激励功能，它们相互联系、互为补充。
第一，绩效薪酬的优点。
绩效薪酬和明确的绩效目标相联系，通过指标层层分解，使员工的工作目标明确，使员工的努力集中在组织认为重要的目标上，从而避免员工行为脱离组织的战略主线成为本位主义者。绩效薪酬使企业薪酬成本具有可变性，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能降低人工成本，有效减轻企业在薪酬成本方面的压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整薪酬水平而不至于因为成本压力而陷入困境。绩效薪酬使员工收入和工作目标的完成情况直接挂钩，能增强员工公平感，有利于薪酬向业绩优秀者倾斜，激励效果明显。
第二，绩效薪酬的缺点。
在绩效薪酬中所使用的绩效标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准缺乏公平性的情况下，绩效薪酬很可能会流于形式。绩效薪酬可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，员工收入仅仅考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益。在绩效薪酬的设计和执行过程中可能由于讨价还价的问题增加管理层和员工之间产生摩擦的可能性，绩效薪酬实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的绩效标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。绩效薪酬是货币性激励，其前提假设之一是金钱对员工具有很大的激励作用。但是，绩效薪酬长期使用可能会导致在企业效益好时，物质激励效用递减; 在企业效益较差或增长缓慢时，员工物质薪酬降低使激励度下降。
绩效薪酬的类型
第一，个人绩效薪酬。
个人绩效薪酬是根据员工个人的行为表现和业绩给予员工差别化薪酬。由于员工的业绩和行为在很大程度上能自己控制，在个人绩效薪酬与个人绩效紧密挂钩时，员工要想获得更多薪酬，只有通过努力提高自身绩效这一途径。个人绩效薪酬能从劳动成果上准确反映出劳动者实际付出的劳动量，并按照反应劳动量的劳动成果计酬，激励性强，能有效降低监督成本。尤其是某些工作并不需要员工间太多合作，工作的完成与他人的绩效关系不是很大; 绩效标准比较稳定、明确，基本工作要求大都能事先量化确定，存在易于监控的个人绩效指标，采用个人绩效薪酬往往具有显著的效果。个人绩效薪酬具体类型有成就工资/绩效加薪、考核工资、奖金/红利、个人特别绩效奖等。
第二，群体绩效薪酬。
目前，采用团队合作的工作方式来组织和管理员工的企业越来越多。群体绩效薪酬作为支持团队合作方式的激励模式，实践中根据团队层次或整体企业层次来实施，其类型有团队绩效薪酬和组织绩效薪酬。尤其是在产出是集体协作的结果，个人对集体绩效的贡献较难精确衡量; 绩效指标一般具有较广的涵盖性，个人绩效标准会随着群体目标的变化而变化的情况下，以群体为基础的绩效薪酬能促进员工之间的合作，提高团队合力，防止员工过分关心个人业绩而忽视群体利益或企业目标。但群体绩效薪酬可能产生“搭便车”或“社会懒惰行为”，特别是当工作任务能够由个人单独完成，员工之间并无合作意向的时候，群体绩效薪酬反而可能产生消极作用。
绩效薪酬体系设计的若干思考
第一，以公开公平原则为基点设计薪酬体系。
薪酬水平必须反映岗位责任和工作强度及其对企业贡献的大小，即同一员工的薪酬差距必须同岗位绩效相匹配，不同员工的薪酬水平同岗位绩效的比值应当趋同。企业内部薪酬的不合理会造成岗位绩效同岗位薪酬之间、岗位薪酬同员工能力之间、岗位薪酬同员工责任之间的不对称，从而催生员工不公平感的萌动，进而影响工作效能。因此，企业必须从公平原则出发，根据各岗位的特征、责任，以及对员工知识能力的要求等方面进行考量，运用科学方法给出岗位的量化价值，并据此设计岗位绩效薪酬制度。该制度需设计适当的岗位工资层级，做到岗位控制权、绩效、薪酬相匹配，不仅调动员工潜能，而且弱化其背离公司利益的动机。
其二，薪酬支付应坚持公开原则。保密的薪酬支付方式易导致员工间互相猜测、引起员工的不满。公开透明的薪酬支付可满足员工的窥私欲，通过同他人的比较来定位自己的公平感。当然，薪酬支付公开是有前提的，公开程度是有原则的。管理者有义务将正确的薪酬信息传递给员工，使得员工能够理性衡量薪酬与绩效的匹配关系，从而将员工行为导向企业期望的员工行为状态。至于薪酬信息公开的程度，应当结合企业实际、部门实际，分别规定。习惯做法是，公开薪级制度，公开具体薪级及其起薪点，公开模范员工的薪级及奖金等。对于个别员工的具体薪酬，可酌情选择公开方式及程度。
第二，以提升激励为导向扩容工资支付方式内涵。
国有企业的惯例是上级主管部门统筹管理高层管理者工资，支付方式主要是当期支付，或同即期支付无差异的年金工资制。这种传统工资支付方式不能恰当反映高层主管对企业的真实贡献，固定工资无法实现有效的激励效能，最终表现为：或优秀企业家流失，或企业家因内心不公平而引致的犯罪，或积极谋求灰色收入。为重振管理层激励效能，必须对当前的工资结构设计实施根本性变革，主要方法是用新的工资支付方式替代旧的不合时宜的支付方式。