引导语：企业的人才发展有四个步骤：选、训、用、留必须有一个主心骨，很多主管往往忽略了这点，所以造成了企业的人才流失，下面是小编收集的戴尔、IBM、强生的人才的发展方法，欢迎大家阅读！
戴尔公司：高管内部授课
作为戴尔公司新领导力精英项目的第一批学员，去年9月份，大卫·马曼蒂在奥斯汀度过了10天，在这期间他与其他17位快速提拔上来的高管人员一起沟通、畅谈，其中3天还和公司董事长迈克尔·戴尔及首席执行官凯文·罗林斯进行了战略探讨。像许多在技术革新年代里一飞冲天的高速成长公司一样，长久以来，戴尔完全依赖着一股冲劲使马曼蒂这样的管理人员不断获得挑战，并使公司业务蒸蒸日上。戴尔从一个新兴公司以闪电般的速度成长为一家实力雄厚的大企业，当时公司充满活力，想进来的人几乎挤破了头，股票期权使许多中层管理人员成了百万富翁，进不进行人力资源管理几乎没有差别。
戴尔目前的销售收入已达490亿美元，随着公司开始向800亿美元的目标进军，销售增长变得越来越困难，而且更多的销售将来自距离公司总部奥斯汀很远的地方。3年前，戴尔和罗林斯意识到，公司一度充满魔力的组合(高品质产品、低价位和超精简高效)已经不足以支撑销售额的高速增长，他们必须把人才管理也纳入关注视线。于是他们便委派内部人员设计出新的培训项目，主要由戴尔公司自己的高级经理授课，其中也包括戴尔和罗林斯本人。这两位公司带头人进行了360度评估，希望他们手下的高级经理也能这么做。目前，管理人员的薪酬部分由他们在栽培人才时的表现决定。
马曼蒂已把自己的工作方式作了相应调整。现在，他花在人员管理上的时间大约占30%到35%，比过去要多，由他亲自指导的管理人员也比过去多得多。马曼蒂说：“一旦确定了所需要的人才类型和数量，我们会在公司内部搜寻并且问自己‘我们有达到目标所需要的人才吗?’”他有一位高层经理教练，能够不断获得有关自己表现的反馈，这也是领导力精英课程中长期项目的一部分。
虽然要想确切地知道这个范围广泛的培训项目是否有效尚需时日，但以目前的标准来衡量，马曼蒂团队的表现相当不错。在过去15个月里，它在戴尔公司雇员满意度调查中的得分上升了20%。真正的考验将是，戴尔是否能留住这些员工并使他们成为公司的下一代领军者。
IBM公司：锁定内部有才之士
IBM公司领导力培训中心的石头和玻璃建筑位于纽约州阿尔蒙克的公司大院中，四周绿林环抱，从首席执行官的办公室信步走来几分钟就能到达。蓝色巨人以及通用电气和宝洁是经常被引述为人才管理黄金楷模的公司。如果说阿尔蒙克的培训学校是了解IBM人力资源管理历史的一扇窗口的话，那么它的未来就是被公司称为“雇员管理方案”(WorkforceManagementInitiative)的一种以技术为后盾的人员部署工具。这一系统可以被看作是招聘网站Monster.com的公司内部版。它建立在拥有3.3万份个人简历的数据库的基础上，管理人员可以利用它搜寻到拥有完成某些特定项目所需全部技能的员工。
这一方案把几十年来公司作为电脑硬件生产商所学到的物流知识应用到了人力资产上，它的绩效已经有了很大的改进，为IBM公司节省了5亿美元，此外还促进了生产力的提升。比如，今年2月，一个保健公司客户需要一位有临床经验的咨询师。系统几乎立刻将目标锁在了雅布洛夫身上，她以前是注册护士。而过去，要想找到她可能需花一个多星期的时间。
但这一方案最大的影响可能是它能帮助管理人员分析雇员所拥有的技能，以及这些人才是否和公司的业务前景相匹配。目的就是在可预见的变化来临之前对人员进行培训。今年，IBM公司将从7.5亿美元的员工教育预算中拿出4亿美元，用于指导员工学习新技能，公司认为这些技能将来会大有用处。
强生公司：兼并者如何栽培新雇员
强生是一个热衷于兼并的公司。在过去10年里，这个药品巨头完成了价值300亿美元的兼并交易。1999年强生收购了总部位于宾夕法尼亚州莫尔文市的Centocor公司，这是个和往常一样的兼并交易。当时，这家规模较小的公司拥有一种被命名为Remicade的治疗类风湿性关节炎的药物，其前景颇被看好。这一药物最终成了强生公司大受市场欢迎的产品，许多随兼并交易一起来到强生的高管人员也成了公司的顶梁柱。53岁的哈兰·威斯曼就是其中之一，目前他是强生公司药品研发部集团主席。作为一个管理者，他表现出了不同寻常的能力。
在完成收购之后，要留住像威斯曼这样的管理人员通常是很困难的，但总部位于新泽西州新不伦瑞克市的强生公司在这方面的记录却相当好。这要归因于公司广泛而分散的组织结构，它给与了管理人员充分的回旋余地，这对习惯了自己做主的高管来说相当重要。
强生公司也非常善于为雄心勃勃的管理人员提供新挑战。比如，在Centocor公司，威斯曼专门负责“生物技术蛋白质疗法”的研究工作，它们一般是要通过静脉注射的大分子药物，这和强生公司的小分子药物开发工作有着天壤之别。小分子药物是制药商的传统产品。但强生公司并不是就让威斯曼待在原来的职位上。在兼并完成后不久，他开始了两年的过渡时期，在此期间，他弄懂了小分子领域的业务。如今，威斯曼管理者5500名员工，控制着大约20亿美元的研发支出。
公司认为应该建立一个不断为人才培养做贡献的体系。作为一名高管人员，对威斯曼的评价不仅要看他培养人才的效果，而且还要看他在向其他部门输送人才方面做得如何?后者至关重要。虽然很多公司都提倡用调换部门的办法来锻炼人才，但要让经理们认为应该放走手下的好员工却很困难。
哈兰说，公司研发工作的整体声誉已有所改善，处于人体试验最后阶段的药品数量已从2001年的两种增加到了17种，其中许多药品的研发工作都是在威斯曼团队指导下进行的。说到强生公司，他认为：“这里是最佳工作之地。”
留住人才的6个HR项目
很多公司领导往往面临这样一个问题，公司想留的员工偏偏要走，公司不想留的员工又偏偏不走，其实这是一个很不容易解决的两难问题。
时值年底，让我们来讨论一下对于大部分管理者来说头疼的问题：如何让你的团队稳定而积极地前进，防止流失率增高的现象。
实际上，我们应该看到，人才发展有四个步骤：选、训、用、留必须有一个主心骨，很多主管往往忽略了这点，造成行为的后果与预定的发展方向偏离。详细地说，在每个步骤上都应该有目标和着重点。
在这四个步骤开始之前，必须明确的是它们要紧紧围绕公司的发展策略而进行。我们在为客户服务一开始，就要着手了解对在未来1～3年内的目的是什么，围绕该目的的策略是什么。然后，在“选”上，我们也应该根据该策略进行。比如说客户明年要在蒙古开拓业务，如果你现在选的人都是业务能力很强的人，但他对蒙古并不了解，选择这样的人只能是失误，甚至造成公司贻误发展良机。
在“训”上，我们仍要围绕公司的发展策略。我们要考察公司的员工是否具备这样的条件、不具备的话有多少差距、有多大的可能来弥补和提升等，然后再确定培训流程。这样的目的是保证培训具有针对性，并保证培训后公司能够很好地执行。
而所谓的“用”，就是要明确公司需要在什么时候派谁在什么地方做什么事情，这就更离不开公司的发展策略。否则，就会造成公司发展与其目标偏离，甚至在某些方面南辕北辙。
最后一个环节是“留”，它的核心是要选定关键人才并留下来。很多公司领导往往面临这样一个问题，公司想留的员工偏偏要走，公司不想留的员工又偏偏不走，其实这是一个很不容易解决的两难问题。而我们的任务就是帮助客户如何留住想留的人才。要知道，单靠加薪并不能解决问题，还有价值认同、个人情感、公司氛围等无形因素，而这并不是一个短期行为。
最近我们发表了新的调研白皮书，发现改善业绩的一个最重要驱动力就是用来招聘、留住、发展和奖励员工的可靠策略。我们确定6个人力资源项目能够帮助增大业务营业额。
第一，招聘和雇佣—几乎所有(94%)实施人力资源项目的制造工厂都认为他们的雇佣和招聘项目比较或者说非常有效。在筛选和评估方面的投资能留住员工，同时带来更高的生产力和品质。卓越人力资源工厂的平均年度员工流动率为2%，远远低于其他工厂的6%。
第二，绩效管理—调查的工厂中有86%拥有绩效管理系统，包括清楚的目标、专注和不断的反馈。没有使用绩效管理系统的工厂存在风险：员工追求个人的提高目标或根本没有全员的绩效目标。
第三，员工发展和培训—69%的卓越人力资源工厂为每位员工提供20多个小时的培训，31%提供的培训时间超过40小时(其他工厂的数据分别是33%和10%)。研究发现，那些认为员工发展和培训项目比较或非常有效的工厂在培训项目上的投资要多出一倍。
第四，领导者/主管发展和培训—由于领导者会影响员工敬业度、表现和责任心以及业务策略，企业对各级领导者的培训就显得尤为重要。几乎五分之一(17%)的工厂没有领导力发展项目，在员工人数少于100的工厂中这个比率则更高(27%)。
第五，团队合作—卓越人力资源工厂中有78%采纳了团队合作的做法(发展人与人之间相处及团队技能，比如解决问题和沟通)。因为强大的团队技能能带来更高的人均销售额，投资于这些项目的企业能获得更好的利润表现。
第六，安全和健康项目—由于对工厂来说安全是第一重要，97%的卓越人力资源工厂表示他们实施了安全和健康项目，而且这些项目都比较或非常有效。