引导语：关于“一带一路”的战略，大家知道哪些？它的完成关键靠人才，下面是小编整理的相关的人才战略，欢迎大家阅读！
4月14日，以‘一带一路’、亚投行及人才战略”为主题的CCG圆桌会议在CCG会议室举行。针对 “一带一路”战略及亚投行的人才缺口和培养方式，所面临的挑战和应对方案，来自政、学、企的多位精英人士积极建言献策，分享了自己的观点。
三点想法
一是我们看问题谈事情要看背景。任何事情没有背景是不会出现也是不会发生的，所以，我们今天能出“一带一路”亚投行，它的背景是什么呢?就是我们站在世界上，现在的情况中央的调子是大发展、大变革、大调整，在这种世界背景下，中国怎么办?发展三十年来，后三十年、后一百年怎么办?所以，在这个大背景下，我们的基础，“一带一路”和亚投行的关系是相辅相成的关系。
二是目的意义。我觉得选择“一带一路”，就像胡局长讲的，它的目的意义不完全在经济上。从政治上、从经济上、甚至中国的文化上，大家都知道中国已经成为了世界大国，从经济上可以称得上，从人口上，从人才上，也叫世界大国，当然是高层次人才。我们“一带一路”、亚投行的选择，就是对我国的经济、社会、政治、文化、特别是对我国提高世界的地位和发挥作用具有重大意义。
三是今天大家主要是讲亚投行的，“一带一路”讲得也不少。我的想法，我们现在“一带一路”亚投行主要的问题在哪儿呢?主要问题就是我们今天选择的这个主题--人才战略。的的确确，任何事情要想把它做好，关键在人，要想成功关键在人才。所以，“一带一路”战略、亚投行的设立，要想完成关键靠人才。
三点建议
一是从宏观上，我国现在要做好的关键问题是，我们能够从管理体制机制上，能够适应“一带一路”或亚投行的发展。因为我们过去的管理，过去是改革开放，是引资，现在我们是出去投资，我们的体制和管理模式要适应“一带一路”亚投行的需要。
二是我们的人才，我们要重视国际化人才的选用。
三是我们这样的研讨会，我希望以后继续开，我们毕竟这些人还是一个小范围，还可以扩大范围，这样对上层的建议、让上层了解更全面一些。
高潜人才的识别与培养
一、何谓“高潜人才”
各路大咖给出自己对“高潜人才”的定义：
1、“高贡献、高承诺、高绩效。”
2、“Ability, Engagement and Aspiration.”
3、“高潜的四个要素：学习能力、好奇心、情绪成熟度、同理心。”
4、“Ambitious, ability and attitude.”
5、“高潜人才通常具备三项要素：拿出成绩并且可靠，精通新形态专业技能，重视自己的行为。”
6、“高潜人才构成还包括四个无形因素：杰出的驱动力，学习催化力，积极进取精神，以及可以察觉机会与障碍的动态感应力。”
7、“高潜人才是具备以下三种特质的同时持续保持高绩效表现的员工，当他们晋升至更高职级或者更关键岗位时更易取得成功：一是意愿，晋升至更高职级的意愿;二是能力，在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力;三是敬业度，敢于对组织承诺并持续。”
……
归纳起来，各路大咖都强调成高潜人才两个共性：高的成就动机、学习力。
依据群里大咖所提供的资料，以下是国际知名咨询公司给出的“高潜”定义的汇总：
DDI：
· 领导力前景：领导倾向、激发员工潜能的能力、可靠、自信;
· 个人发展导向：对反馈的接受度、愿意接受建设性的批评;
· 复杂事物掌控力：适应性、全局思维、对未知的掌控;
· 平衡价值与结果：文化适应性、追求结果的热情。
合益：
· 目前的能力与未来岗位职责的匹配度;
· 成长因素：跨领域思考的能力、好奇心、学习能力、洞察力、同理心、情感成熟;
· 阻碍因素：个人因素、组织因素。
光辉国际：
· 学习敏锐度;
· 心智敏锐度;
· 人际敏锐度;
· 变革敏锐度;
· 结果敏锐度。
拉姆-查兰：
· 表现出来的能力(以往的绩效);
· 具有成功达到新一层所要求绩效的驱动力(学习的技能、接受新的挑战);
· 乐于追求所期望的职业发展方向。
亿康先达：
· 动机;
· 好奇心;
· 洞察力;
· 人际练达;
· 韧性。
二、高绩效 = 高潜力?
高潜人才项目在多数企业的实施效果不尽如人意：46%的“高潜人员”未能在新的岗位上取得预期成功;有的企业有近一半高潜人才在 5年内陆续掉出高潜人才行列。
近半数企业并未采用系统化流程定义并找寻高潜人才;更多的企业只是采取简单假设：既有的高绩效员工就是企业所需要的高潜人才。
群中一位大咖提出：“高绩效的员工就是高潜质人才吗?高绩效等于高潜力吗?”
他进一步解释说：“并非所有的高绩效员工都是高潜人才!”;企业既有的高绩效员工中，仅15%可能是真正的高潜人才;若假设高绩效员工均为高潜人才，就意味着其中仅有1/7是真正的高潜人才;这就意味着有太多不适合的候选人被纳入项目，从而导致您对高潜人才项目的投资被严重浪费。
尽管大咖们同意：高绩效不等于高潜力，但对这个比例的说法表现出质疑。
“今天的高绩效者能否在明天管理团队并带领企业实现策略目标?”
这就需要对影响成为有效管理者和领导者的潜力的相关驱动因素做出清晰定义，并有有效的工具去测评这些潜能。
三、高潜人才识别
尽管各位大咖就高潜力员工的定义达成共识，但大家都希望探讨一下如何找到高潜质的员工——用什么测评工具评估和选拔更有效。
有人提出：“动机、抱负一类的如何测评?”
· 活动：喜欢快节奏、多任务的工作环境;
· 权力:需要有机会实践、影响和塑造工作或任务的完成方式;
· 投入:追寻要求付出超乎寻常的个人承诺的工作岗位;
· 兴趣:偏好接受兼具多样性和刺激性的岗位或任务;
· 灵活:寻求灵活的工作环境;
· 自主:偏好对履行职责的岗位享有自主决定权。
善择公司的杨继锋对高潜人员的定义做了进一步的阐述：
高潜人才是具备以下三种特质的同时持续保持高绩效表现的员工，当他们晋升至更高职级或者更关键岗位时更易取得成功：
意愿(动机)：有承担更多责任和晋升至更高职级的意愿;对以下目标的追求或渴望程度：
· 声望和赞誉;
· 升迁和影响力;
· 物质奖励;
· 工作与生活平衡;
· 整体工作乐趣。
能力：能在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力：
· 心智和认知能力;
· 情商;
· 技术性和职能性技能;
· 人际技能。
敬业度：对企业及其自身与企业发展目标一致的强烈承诺感，提高留任的可能性以及在未来更高职级岗位上的敬业度;敬业度包含四个元素：
· 情感承诺：员工对其企业的重视、欣赏和信任程度;
· 理性承诺：员工在多大程度上认为留在本企业符合他们的自身利益;
· 自发努力：员工超越期望的意愿;
· 留任意图：员工留在当前企业的意愿。
用于“高潜人才”选拔的部分测评工具与方法：
各类测评的工具或方法可以聚焦于当前企业已有的胜任力要求或领导力模型，或针对目标的岗位的胜任力要求，确定测评标准，再选择高信、效度的心理学测评工具或方法进行评价，以下介绍部分测评工具或手段：
1、职业性格问卷：性格偏好及潜力预测。主要工具：OPQ职业人格测评、15FQ+人格测评、 认知能力测评等。
2、动机问卷：高潜人才激励因素洞察。主要工具：动机测评问卷(MQ)、价值观测评问卷等。
3、基于胜任力行为访谈法、BEI访谈法。
4、评价中心技术(情景模拟技术)。
5、360度评估。
四、高潜人才识别后，会在公司内公布吗?
研究发现：63%的企业未告知候选人或企业员工;另外企业要求高潜人才对组织承诺的比例不到11%。
有的外企将绩效评估和发展潜力评估放在一起，以九宫格的方式来确定需要发展和保留的人才。横向是绩效，纵向是发展潜力。凡是在右上方的就作为重点培养的人才。但是发展潜力评估比较主观，没有一个科学的工具很难得出客观正确的结论。
有的公司将核心素质或领导力评估取代发展潜力评估(纵轴)。总之有点类似于BCG model的评估形式。这里也同样存在一个问题，就是如何正确设定素质模型及评估方法直接影响对员工素质的评估结果。
还有，不同公司对于是否向员工公开发展潜力或者素质、领导力水平意见不一。不公开的考虑员工一旦了解到自己的潜力或者会有过高期望值，或者会受打击。总之管理员工或者经理在这方面的期望值也同样是意见棘手的事情。