不同企业对高潜人才有不同的定义，我们认为高潜人才是对人才质量与结构关系密切的人群，他们对组织战略的落地，业务的发展，梯队的优化与建设至关重要。高潜人才，常常意味着在工作场所与环境中，总是显著地优于其他同事，他们的行为堪称典范，体现了公司文化和价值观。下面就是小编收集的如何快速识别与发展高潜人才的资讯?欢迎大家阅读!
一、何谓“高潜人才”
各路大咖给出自己对“高潜人才”的定义：
1、“高贡献、高承诺、高绩效。”
2、“Ability, Engagement and Aspiration.”
3、“高潜的四个要素：学习能力、好奇心、情绪成熟度、同理心。”
4、“Ambitious, ability and attitude.”
5、“高潜人才通常具备三项要素：拿出成绩并且可靠，精通新形态专业技能，重视自己的行为。”
6、“高潜人才构成还包括四个无形因素：杰出的驱动力，学习催化力，积极进取精神，以及可以察觉机会与障碍的动态感应力。”
7、“高潜人才是具备以下三种特质的同时持续保持高绩效表现的员工，当他们晋升至更高职级或者更关键岗位时更易取得成功：一是意愿，晋升至更高职级的意愿;二是能力，在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力;三是敬业度，敢于对组织承诺并持续。”
……
归纳起来，各路大咖都强调成高潜人才两个共性：高的成就动机、学习力。
依据群里大咖所提供的资料，以下是国际知名咨询公司给出的“高潜”定义的汇总：
DDI：
· 领导力前景：领导倾向、激发员工潜能的能力、可靠、自信;
· 个人发展导向：对反馈的接受度、愿意接受建设性的批评;
· 复杂事物掌控力：适应性、全局思维、对未知的掌控;
· 平衡价值与结果：文化适应性、追求结果的热情。
合益：
· 目前的能力与未来岗位职责的匹配度;
· 成长因素：跨领域思考的能力、好奇心、学习能力、洞察力、同理心、情感成熟;
· 阻碍因素：个人因素、组织因素。
光辉国际：
· 学习敏锐度;
· 心智敏锐度;
· 人际敏锐度;
· 变革敏锐度;
· 结果敏锐度。
拉姆-查兰：
· 表现出来的能力(以往的绩效);
· 具有成功达到新一层所要求绩效的驱动力(学习的技能、接受新的挑战);
· 乐于追求所期望的职业发展方向。
亿康先达：
· 动机;
· 好奇心;
· 洞察力;
· 人际练达;
· 韧性。
二、高绩效 = 高潜力?
高潜人才项目在多数企业的实施效果不尽如人意：46%的“高潜人员”未能在新的岗位上取得预期成功;有的企业有近一半高潜人才在 5年内陆续掉出高潜人才行列。
近半数企业并未采用系统化流程定义并找寻高潜人才;更多的企业只是采取简单假设：既有的高绩效员工就是企业所需要的高潜人才。
群中一位大咖提出：“高绩效的员工就是高潜质人才吗?高绩效等于高潜力吗?”
他进一步解释说：“并非所有的高绩效员工都是高潜人才!”;企业既有的高绩效员工中，仅15%可能是真正的高潜人才;若假设高绩效员工均为高潜人才，就意味着其中仅有1/7是真正的高潜人才;这就意味着有太多不适合的候选人被纳入项目，从而导致您对高潜人才项目的投资被严重浪费。
尽管大咖们同意：高绩效不等于高潜力，但对这个比例的说法表现出质疑。
“今天的高绩效者能否在明天管理团队并带领企业实现策略目标?”
这就需要对影响成为有效管理者和领导者的潜力的相关驱动因素做出清晰定义，并有有效的工具去测评这些潜能。
三、高潜人才识别
尽管各位大咖就高潜力员工的定义达成共识，但大家都希望探讨一下如何找到高潜质的员工——用什么测评工具评估和选拔更有效。
有人提出：“动机、抱负一类的如何测评?”
· 活动：喜欢快节奏、多任务的工作环境;
· 权力:需要有机会实践、影响和塑造工作或任务的完成方式;
· 投入:追寻要求付出超乎寻常的个人承诺的工作岗位;
· 兴趣:偏好接受兼具多样性和刺激性的岗位或任务;
· 灵活:寻求灵活的工作环境;
· 自主:偏好对履行职责的岗位享有自主决定权。
善择公司的杨继锋对高潜人员的定义做了进一步的阐述：
高潜人才是具备以下三种特质的同时持续保持高绩效表现的员工，当他们晋升至更高职级或者更关键岗位时更易取得成功：
意愿(动机)：有承担更多责任和晋升至更高职级的意愿;对以下目标的追求或渴望程度：
· 声望和赞誉;
· 升迁和影响力;
· 物质奖励;
· 工作与生活平衡;
· 整体工作乐趣。
能力：能在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力：
· 心智和认知能力;
· 情商;
· 技术性和职能性技能;
· 人际技能。
敬业度：对企业及其自身与企业发展目标一致的强烈承诺感，提高留任的可能性以及在未来更高职级岗位上的敬业度;敬业度包含四个元素：
· 情感承诺：员工对其企业的重视、欣赏和信任程度;
· 理性承诺：员工在多大程度上认为留在本企业符合他们的自身利益;
· 自发努力：员工超越期望的意愿;
· 留任意图：员工留在当前企业的意愿。
用于“高潜人才”选拔的部分测评工具与方法：
各类测评的工具或方法可以聚焦于当前企业已有的胜任力要求或领导力模型，或针对目标的岗位的胜任力要求，确定测评标准，再选择高信、效度的心理学测评工具或方法进行评价，以下介绍部分测评工具或手段：
1、职业性格问卷：性格偏好及潜力预测。主要工具：OPQ职业人格测评、15FQ+人格测评、 认知能力测评等。
2、动机问卷：高潜人才激励因素洞察。主要工具：动机测评问卷(MQ)、价值观测评问卷等。
3、基于胜任力行为访谈法、BEI访谈法。
4、评价中心技术(情景模拟技术)。
5、360度评估。
四、高潜人才识别后，会在公司内公布吗?
研究发现：63%的企业未告知候选人或企业员工;另外企业要求高潜人才对组织承诺的比例不到11%。
有的外企将绩效评估和发展潜力评估放在一起，以九宫格的方式来确定需要发展和保留的人才。横向是绩效，纵向是发展潜力。凡是在右上方的就作为重点培养的人才。但是发展潜力评估比较主观，没有一个科学的工具很难得出客观正确的结论。
有的公司将核心素质或领导力评估取代发展潜力评估(纵轴)。总之有点类似于BCG model的评估形式。这里也同样存在一个问题，就是如何正确设定素质模型及评估方法直接影响对员工素质的评估结果。
还有，不同公司对于是否向员工公开发展潜力或者素质、领导力水平意见不一。不公开的考虑员工一旦了解到自己的潜力或者会有过高期望值，或者会受打击。总之管理员工或者经理在这方面的期望值也同样是意见棘手的事情。
五、高潜人员识别之后的培养
高潜质人员选拔完成后，后续经常采用的培养与发展的手段主要有：
· 测评结果反馈以提升自我认知;
· 集中培训;
· Mentoring 项目实施;
· Assignments;
· 行动学习;
· 教练辅导;
· E-learning学习;
· 岗位实践;
· 岗位轮换;等等。
大咖们就以下方法进行了深入的探讨：
1、实施测评后反馈：一对一反馈 VS 集体反馈
集体反馈的好处：
· 有机会重申项目意义;
· 动员成长和改变意愿;
· 讲解测评意图、原理和结果的解读原理;
· 分享测评的结果，加深对结果的理解;;
· 分享改变计划，提高发展承诺实现的可能性;
· 有可能形成同学群组，促进持续互动助长。
2、Mentoring VS Coaching：大咖们对这两个方法做了区分
Mentoring 和 Coaching 是高潜力项目中常用的技术或实施的项目，两者的区分和相同点分别：
Mentor和教练的差异主要在于实施者的经验; Mentor更侧重于经验的传递，而教练却主要是帮助对象看到自己的盲区;
Mentor是告诉对方全部Mentor所知道的;所以会受限于传递者自己的局限性;所以Mentor首先是经验层面该领域的资深人士;而对教练的比喻最初就像一辆马车，我并不知道你要去哪，但你坐上了我这辆车，我能帮你尽快到达。
这样做的其底层逻辑是：教练对象自身有无限潜能，只要帮他看到自己的盲区，做他的镜子，帮对方看到更多的可能性，对方自己就会发展。以激发当事人自己的成长动机为主;教练会激发对方真实地与自己内在最底层的信念和价值观乃至生命意义取得链接;Mentor会给予对方全面的指导，从技能到人生观;所以Mentor多是企业的资深管理者。
也有大咖提出：教练要关注人，而且要能在企业运营背景里谈人的发展，所有对组织战略、运营等的深入理解和把握，同样重要。
这两者也有相同点：相同点是目标一致，即：帮助对方成长，全力支持对方成长。
很多企业在高潜人才选拔后，会设计特定“高潜人员保留”的薪酬和福利方案。
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