企业文化的高效执行力的七大要素，大家知道是什么?X我就是小编收集的相关的资讯，欢迎大家阅读学习高效的企业文化知识。
中国企业执行文化的建立：从老板开始
一、企业是一个系统，每一个环节都需要执行力。
企业是一个系统，由多个要素和环节组成，诸如战略、财务、人力、研发、生产和营销等，需要综合考虑，统筹安排。而执行就是一个系统化的流程，在企业内建立起一种执行文化，将每一个环节有机的连贯起来，是每一个成功的企业所共有的特质。通用、戴尔、沃尔玛，我们的海尔、华为，无不是如此。虽然我们不能把企业的成功完全归功于执行文化，但没有执行力的企业一定不会成功。当然，我们不能为了强调某一方面而排斥其他的要素，这样显得既不理性也不够全面。这样做，短期可有催眠效果而使人陷于其中，长远则不可取。我们不能放大系统中的局部，正如对IT的过分关注，将其作用放大了，泡沫膨胀，从而破坏行业的健康发展，就如春天的庄稼过多的施肥而导致其夭折。
二、建立执行文化之难，历史和民族素质的原因。
为什么今天中国的企业难于建立一种执行文化?中国的社会组织结构，历来是君臣关系，上级决定下级的命运，人们只需要对上级负责，对下级要求的是服从，造成人们迷失了自己的价值判断和创造力，于是长期处于一种局限的状态。同时，中国缺少工业化的熏陶，早期的创业者多是在物质极为匮乏的环境中成长起来的，对人文关怀和人的价值缺乏深刻的体认。由于工业化的时间很短，我们也还来不及造就一大批具有高效执行力的人才。欧洲的文艺复兴经历了近700年的历史，日本自明治维新以来也有100多年的发展。这样的背景为其企业执行力文化的建立提供了沃土。据学者分析，今天的中华民族，正处于类似于欧洲文艺复兴的前夜。这也是经济改革之所以要伴随政治改革的一个原因，当然这需要一个时间过程。
三、中国的企业文化往往是老板文化企业家们常常抱怨自己遇到的最大的问题，是下属缺乏责任感，没有将工作计划贯彻到底的决心。
员工做错了事，说是老板交待的，把责任推给老板。为何员工没有责任感?中国的企业文化，往往是一种靠强势领导而形成的老板文化。这是制造工具、没有大脑思维的文化，这是导致企业执行力不强的根本。在这种不够宽松的文化环境中，老板往往不允许员工犯错误，员工就不敢去尝试，去创造;老板没有授权，员工就不敢决策。老板文化，造成下属缺乏对企业的责任感，没有利用企业的平台来提升自我价值的意识，总说是为老板打工。企业过去的快速成长，是在一个生产相对不足的时代背景下，往往凭着老板的单打独斗而获得的。而在进入一个迅速发展变化的、供过于求的时代后，如果企业遇到了老板过去也未遇到过的难题，则下属很难自己去独立思考从而进行创造性的解决，于是表现出执行力方面的种种问题。可以说，企业取得的成功，在于老板;失败，也在于老板。所以，今天中国企业变革最大的障碍，是老板。
四、建立执行文化，从老板开始。
执行力的建立，靠的是文化，是价值观，是对目标的认同和凝聚。过去，老板视下属为工具;现在不同了，员工是广泛流动的，而且思维活跃。人们强调更多的是合作，是创新。因此，变革首先要改变老板的观念。我们每一个老板都需要学会尊重人，尊重人才。这样，才会有平等观念;有了平等，才会有思想自由;而一个自由宽松的环境，正是创新的沃土。首先，是价值观的培养，共同的价值观是良好的沟通平台，以此解决是长期的、健康的发展还是短期的、自损的发展的问题。第二，树立目标，将注意力集中到一点上来，为什么组织的智商是62，而个人的智商是120。因为组织内部常常内耗，成员专注的是个人利益，常不干事或不干正事。同时，要解决责任的问题。老板需要授权，让员工去尝试，去承担责任。只有人的观念改变了，每一个人都具有了全局的观念，不再是只考虑自己和局部的利益，抛开了过去的短期结算观念和局部结算观念，才能引发组织结构的变革;组织结构变革了，才能释放每一个人的潜在力量，才能建立起真正的执行文化。届时，在一个好的企业文化里，老板真正的作用，是企业环境的设计者，老板将变得不再像是过去的老板。
高效执行力的七大要素
执行力的三大核心要素为：使命，愿景，价值观;执行力的四大流程要素为：榜样、沟通、授权、监督。核心要素为道，流程要素为术，我们分别从道与术来阐明执行力。
一、执行力的三大核心
1、 使命(为什么)
使命是我们生存的理由，是我们承担的责任，是企业的基础，没有使命的企业是短命的企业，使命决定寿命。1938年三星的使命是企业报国，50年后它的使命演变成 “为人类的进步而工作”。那些大的公司在很渺小时就有自己的使命，
当福耀汽车玻璃还是一个汽车修理厂时，就立志为中国汽车行业的发展承担的责任;
海尔的使命是为中国制造贴上国际标签;
远大空调的使命是改善人类居住环境;
微软是为了帮助人类随时随地地交流
92年之前诺基亚是一个芬兰的木材加工厂，当它以“联接人类”为使命后，迅速成为世界一流的通迅公司;
李宁公司的使命：让体育超越自我;
GOOGLE的使命是：整合世界信息，为人类服务;
美的使命是：为人类创造美好生活。
这些看似与商业无关的使命都给企业带来无穷的动力，滚滚商机。
三株口服液、爱多、南德、秦池，因为没有明确的使命，在迅速辉煌后走向灭亡。
培训界有一个广为流传的故事，有三个人在建筑工地工作，记者问第一个人，“你在干什么?” 回答：“我在砌墙。” 第二个人讲：“我在盖房子。”第三个人讲：“我在建一座城市。”20年后，第一个还在当建筑工人，第二个人成为地产公司负责人，第三个成为国家建设部长，使命产生差异。
2、愿景(干什么)
哈佛大学专家对1000家失败企业研究，发现他们一个共同的特点：没有明确的愿景。我们犯是都是简单的错误，一是没有找到简单或是离开了简单，这个简单就是我们的愿景战略目标。
我为佛山科勒公司培训时，发现他们的愿景是成为科勒全球最好的分公司，在这个愿景激励下，他们的潜能释放出来了;
福耀玻璃的愿景是为中国汽车玻璃供应商建立世界标准，他们成功地进入美国欧洲市场;
诺基亚的愿景是建设移动生活;
安利的愿景是为你生活添色彩;
丰田汽车愿景是“追求人与社会及环境的和谐”;
通用汽车的愿景是“成为世界运输产品和服务的领袖企业。”
愿景给企业提供了方向和动力。
3、 价值观(怎么干)
价值观是判断决策的标准，是公司的防火墙与安全网。在充满诱惑与变革时期，价值观的作用显得更为突出。价值观让企业有所为，有所不为，从而防止了企业的突然灭亡。
英国具有200多年的老字号银行巴林银行，因为利益熏心，让一个年轻人炒期货，断送了她的前程。
美国安然公司，安达信公司违反了诚信原则，做了假帐，轰然倒下。
在中国的一些公司，老板就是一切，公司的制度是他制定的，带头违反制度的也是老板，不是价值观监督老板，而是老板游戏价值观。失去了监督的老板，随心所欲，给公司带来不必要的被动，甚至灭顶之灾。
我在佛山科勒考察时，三次赞美其公司管理优秀，科勒总经理总是回答道：“我们的团队很优秀。”一个成功的组织一定强调团队合作。
使命、愿景、价值观构成个人、组织、国家的灵魂。使命提供源源不断的动力，愿景指出发展方向，价值观提供判断决策的依据，防止误入歧途。但是仅有以上三个核心要素还不够，高效执行力组织还必须有一套贯彻战略的流程，使组织的使命、愿景、价值观变成每一个人的自觉行动。
二、执行力的四大流程
1、榜样
高效执行力的核心是“让领导变成员工，让员工变成领导。”就是让领导不要高高在上，要与员工打成一片，零距离了解员工，激励员工;让员工有领导的思维，承担更大的责任，把公司的目标当成自己的目标，提高自己的境界。
西方一些优秀公司，非常强调企业文化，重视价值观、愿景、使命的传播。公司规模虽然大，但出现混乱的情况小，就是因为每个人有相当的文化约束力，当然这与西方社会普遍的宗教信仰有关。
中国一些企业领导喜欢眉毛胡子一把抓，埋头事物性工作，从而忽略了组织文化，、战略规划、人才培养等基础工作，表现的更像一名员工。
而企业里的员工，由于上级的错位，使他们没有方向感，失去目标，整天漫无边际地谈论公司发展战略，员工看上去更像领导。
让领导成为员工，让员工成为领导，就是让领导确立企业使命、愿景、价值观，并将其传播到企业的每一个员工，让他们承担责任，把企业的目标当成自己的目标，拥有正确的价值观。
因此，领导必须树立榜样，以身作则，领导必须转换工作角色，使自己成为企业的牧师、教练。淮海战役，人民解放军只有90万，配合军队的老百姓就有540万，人民战争是淮海战役的根本保障。高效执行力必须从领导榜样开始。从个人领导，到文化领导。打一场人民战争。
2、沟通
执行力的第一流程是领导的榜样，但还必须将企业使命、愿景、价值观沟通到每一个人。
每个月的8号，海尔张瑞敏组织高层宣导海尔战略;
通用电器董事长每15天就宣导其企业文化、战略目标;
沃尔玛每周六公司高层召开公司战略会议;
伊斯兰教每天祈祷五次。
从海尔的一个月到伊斯兰的一天五次，我们可以看出，战略沟通，文化沟通，并不是你中国企业年初开大会宣布一次，年中再讲一遍。
西方公司抓目标落实已经成为他们的日常工作。近几年我观察到财富500强公司，他们已经把领导力培训变成公司每一个员工的必修课，而中国的绝大部分企业还把领导力课程当成侈奢品，仅有企业的高层才能品尝。
为什么中国的一些企业，越大越累，因为大部分员工把公司的目标当成领导的目标，领导与员工沟通太少，即使沟通，单向命令式居多，效果有限，同时缺少沟通的气氛，沟通的平台。
3、授权
沟通的目的就是为了授权，授权的本质是让每一个员工承担责任，分担目标。实践证明，一个国家的授权和一个组织的授权将释放每一个人的执行力。
中央将权力授予深圳，20多年深圳从一个小渔村发展成为一个国际化大都市;
重庆成为直辖市后，出现了惊人的发展;
海尔在上海的营销人员了解到上海夜晚电价减半收费，立即通知青岛研发部门开发一种夜间才启动的冰箱，一周之后，新冰箱面世。如果没有授权，哪有这样高的效率。
有些公司对外是市场经济，对内是计划经济，所以无法满足市场的及时需求。
海尔打破企业内部的组织结构，形成内部市场，让每一个人都去分担市场目标，分担企业的压力。
联想集团柳传志已成功将权力授予杨元庆，从而使联想可以平稳运行。相反，三九、健力宝等企业由于没有处理好授权问题，创业家的命运让人可惜。
4、 监督
授权之后，并不是每一个可以把目标做到位，监督十分重要。海尔每一块玻璃都有人负责;麦当劳的厕所每隔十五分钟就有人打扫，并有人考核;刘翔的教练天天监督他的训练和思想情绪。
其实监督是一件很好的事情，人性存在弱点，很容易迷失方向，上至总统下至平民百姓都需要监督，那些成功的人善于自我监督。
通用电器韦尔奇每天上班都用5分钟回顾一下公司的发展战略。
自我监督的一个非常有用的工具是写日记，反省每天的行动与自己终级目标的关系，发现自己存在什么不良习惯，如何学习新的良好习惯。
我给日记起了一非常好听的名字——生命管理器。
主动汇报是监督的最好形式，不仅可以获得上级的智慧点拔，同时还能赢得上级的信任，从而获得更多的授权与责任。
三国时如果马庶得到及时监督，如主动汇报，敢与他人商量，就不会失掉街亭。
三尺头上，必有神明。大凡有成就的人都对自然生命有敬畏，这也是一种监督。