企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化建设的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。下文是小编收集的有关企业文化的五大思路以及五大前提基础，欢迎大家阅读！
企业文化的五大思路
(一)领导推动力
企业文化与领导者是同一枚硬 币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。
领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么;领导者对重大事件和组织危机作出反应 ;领导者如何分配珍贵资源;领导者特意做的角色塑造、教育和培训;领导者如何分配奖赏和地位;领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。 这些管理行为是领导者最需要关注的。
其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。
最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
(二)培训学习力
通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。
在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
(三)教练驱动力
所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。
这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。
文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
(四)行为转化力
这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。
这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。
(五)管理固化力
所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。
企业文化的五大前提基础
一、企业文化是一项深浅自悟的内容
文化有如读书，深者读之愈觉其深，浅者读之愈觉其浅。现实中大家对于企业文化和企业文化建设的本质、内涵、意义、方法、路径等的认识五花八门，不一而足，理论界如此，咨询界如此，企业界亦如此，这本身是一种正常现象。对于咨询机构而言，如果客户属于“深者”，咨询往往难以提供相应的价值服务;如果客户属于“浅者”，咨询又往往难以得到客户的认同和认可。
二、不求基业长青，勿谈企业文化
这种说法可能有些极端，核心目的在于阐明企业文化与基业长青的内在逻辑关联，当然这里的“基业长青”是指理念信仰和价值诉求层面。如果一间企业、如果一间企业的创始人和领导者不是为了致力建立一家长久的、伟大的组织，而仅仅是为了赚一把钱的话，谈文化有何意义呢?这个时候所谓的“文化”不过成了一种装点门面的幌子和统驭员工的工具，而客观上这样的企业、这样的企业领导人比比皆是，借“文化”之名行“投机”之实的现象比比皆是，这是我们的现实，也是我们的悲哀。
三、文化本质上是一种假设和选择
假设什么，就会选择什么。如果你假设物质力量大于精神力量，现实利益大于理想追求，你就不会相信什么基业长青之类的说法;如果你假设这个世界需要的是投机取巧而不是规范和理性，你就不会选择万科那样的道路;如果你假设人性恶而不是人性善，你讲在口上挂上墙上的以人为本等等就不过是一种幌子和工具;等等。常常有人喜欢对企业文化进行正误判断或优劣区分，在我看来文化本身没有正误之分，没有优劣之别，本质上反映的不过是不同企业的情景假设和价值选择而已。
四、文化确立一定是一个强势过程
价值观的确立是何其之难，不经过心灵的艰难砺炼，不经过非常的甚至是生死危机面前的痛苦选择，就像现在许多企业那样整出一套花里胡哨的东西摆给人看讲给人听自欺欺人，这样的文化有何生命力?记得以前在一篇博客中谈到过阿里巴巴的例子，更为知名是GE的做法，价值观与业绩作为评价GE上至CEO下至普通员工的两个核心维度，而价值观在其中又扮演着决定员工生杀大权的唯一角色。任何一家企业的文化一定有人认同有人不认同，有人适应有人不适应，企业文化建设的过程很大意义上就是通过强势的选择和淘汰机制将合适的人留下来，将不合适的人剔除出去。
五、企业文化在很大程度上是企业家文化
这一点无需更多谈论，随着企业家作为一个特殊的阶层和群体越来越被整个社会所认同和接纳，随着企业家才能作为创造经济和社会价值的一大核心要素的基本观点越来越被整个社会所认可和接受，企业家文化对于企业文化形成与实施的本源性作用与影响也越来越得到更多的认同。企业文化在很大程度上是企业家文化，这同样应当是讨论企业文化问题的一个前提性、基础性的共识。