文化是信仰，不是口号，创始人是企业文化的源头。而企业文化定义了企业的价值取向与信念，价值取向决定了企业在市场中的形象以及团队在实际行动和决策制定时采取的运作方式。下面是有关企业文化的意义、来源和定义资讯，欢迎大家阅读与学习。
1. 企业文化和生活：几个实例
企业文化和我们的生活息息相关。我先讲几个例子。第一个例子，是最近发生的。一个企业高管从一家大型外企A跳槽到一家民营电商企业L，工作了六个月，因为不适应新东家的企业文化，他离职了。离职后，他自己总结了三个方面的不适应：第一，工作和私人生活不分开，工作大量地侵入私人生活。例如他一直把微信当作一个私人的沟通工具，好友仅限于关系紧密的一个小圈子，但是进入企业L后的头一个周，新加的好友人数就超出了以前好几年的总和。而且他很不习惯在自己的朋友圈转发公司的产品推介文章;第二，老板过于讲情怀，员工有被洗脑嫌疑;第三，认为管理层做出的一些决策没有原则，为了达成开疆拓土的挑战性目标，选择了不符合“底线”的手段。这个例子在互联网上引发了热议，评论分成鲜明的两派：一派支持，另一派反对，双方的评论你来我往，各执己见，好不热闹。
第二个例子，是我曾访谈的一位经理人从外企I跳槽到一家国企Y后的感受。她是负责人力资源(HR)工作的，没过多久，她就感到两家企业存在非常明显的不同。企业Y在面试的过程中，领导比较喜欢乖巧的面试者。对于思想活跃的人，管理者潜意识里面认为留不住。她在外企I的时候，每年上级和下级一条条地定目标，评价考核的时候也是一条条地核对，而在国企Y中，她感到企业领导的主观印象很重要。她刚到国企Y的时候，觉得行为上要融入到新的企业，所以开始比较收敛。过了一段时间，工作有了成绩，会上变得爱发言，喜欢陈述自己的见解。她的上级善意地提醒她，“不该说话的时候别说”。
第三个例子，是两家不同背景的国企合并。合并前，一家国企Z是原经贸部管辖的企业，底子上对现代企业管理不排斥，比较市场化，员工思想相对比较活跃。另一家国企C是交通部下的企业，从军队中走出来的，带有军事色彩。两家国企2009年合并后，由于企业文化很不一样，两批人现在不能融合，原国企A的多位管理者反映公司的氛围很压抑，造成了不少员工的离职，影响到了业绩。尤其是2013年，合并后的企业出现了百亿元的巨亏。目前，这家企业正在通过寻求新的重组合并机会来改善企业的经营。
第四个例子，是DEC和Compaq公司合并后的文化冲突。美国学者沙因曾经长期跟踪DEC和Compaq两家高科技公司。这两家公司在各自的头10年终获得了成功，但是DEC因为过于崇拜技术，以自我为中心，忽视了市场的需求，开始走下坡路。这两家公司文化很不一样：DEC公司的创始人相信团队合作、鼓励授权，以及相信人的自我控制和管理。Compaq公司的创始人则有不同的价值观念，认为高度的纪律性是成功的关键，而纪律需要精心设计的等级制度来保证。Compaq为了获得DEC培养的技术人才，收购了后者。收购后，Compaq总裁强力推行由清晰的等级结构、紧密的控制和严格的纪律构成的管理体系。这个体系在Compaq运作良好，但是不过六个月，Compaq总裁希望留下的那批人集体离职了，收购的主要目标之一没有实现。
这些例子形象地说明了企业文化就在我们身边，并影响着我们的生活。美国学者迪尔和肯尼迪在《企业文化：企业生活中礼仪与仪式》(p.15-16)中很好地总结到：“当他们(注：是指在企业工作的员工)选择了一家公司时，实际上就等于选择了一种生活方式，文化以一种有力而又微妙的方式塑造着他们的行为……工作了几年之后，他们的言行举止就会受到文化的制约，尽管他们自己可能都没有意识到这一点。然而一旦调换了工作，他们就会大吃一惊。”而且，迪尔和肯尼迪通过观察，发现成功企业有一些共同的特点，包括：1. 有一个清晰而明确的经营理念来指导它们的企业行为;2. 管理层十分重视价值观的塑造和调整，以使它们适应企业当前的经济和商业环境，并在组织内广泛传播;3. 公司各个层面的员工熟悉并认同这些价值观。
2. 企业文化的意义
企业文化这四个字中，文化是基础。我敬重的一位导师研究过中国社会的生育文化，她对什么是文化有过一个形象的比喻：“什么是文化?文化像风，你看不见风，可风起时，你看到树枝在摇动，海浪在翻腾。”这个比喻挺贴切的，说明人们虽然能很直观地感到文化带来的影响，可是文化本身是抽象的，它包含在很多现象中，但是现象又不能等同于文化。树枝因为风而摇动，但树枝不是风;海浪因为风而翻腾，但海浪不是风。我们只能说，很多现象折射出文化。
文化和风不同的地方在于，风是一种自然现象，而文化是有意义的符号体系。人类的语言就是一种有意义的符号体系。什么叫做有意义的符号呢?根据社会心理学家乔治·米德的观点，有意义是指某种符号应该能在其他人心灵中激发出和在自我心灵中相类似的反应。文化是群体社会活动的产物。如果某一群人说的话，或者更宽泛地讲，某一群人做出的某种行动姿态只有他们自己能理解，并不为我们所理解，我们就不理解他们的文化。反过来说，如果自我发明了某种符号体系，但是别人都不明白，那也不能称之为文化。
人类群体有文化是一个常识，但是动物群体有没有文化?我之所以问这个问题，是因为我们常常用动物的特征来形容一个企业的文化，例如“狼文化”。这取决于我们认为动物有没有心灵，特别是有没有思考。如果有证据发现，某种动物之间的沟通是有思考的，那么文化就很可能是存在的。请大家注意，这里我不仅提到了沟通，我更强调思考。例如很多动物在捕食者出现时，能发出有危险的鸣叫警告同类。这里沟通是一定存在的，但如果只是在捕食者真的在场，才发出鸣叫，这只是生物上的应激反应，还不能称得上思考。什么是思考的表现呢?例如当真实的危险并不存在时，某类动物还可以通过某种鸣叫来吓退群体其他成员，从而获得某种好处，才能算作有思考。
管理学中已经有很多的概念，为什么还要发明创造出企业文化这样一个看不见、摸不着的抽象概念出来?我觉得它的意义在于能够满足人们三个方面的基本需求。第一，企业文化能够让我们对周遭环境的解释更加明确。当人们不具备某种文化时，对一些事物的看法可能是非常多种多样的，会带给人们强烈的不确定感和焦虑。当有一个统一的文化背景让人们去理解和解释事物的时候，就能减少模糊和不确定性。社会心理学家认为，人类有规避不确定性(Uncertainty avoidance)的基本需求。如果我们对某个事情，尤其是和生活息息相关的事情找不到一个答案，会感到焦虑和不适，而文化给我们带来安全感。在人和人的互动情境中，文化帮助我们解读和理解对方的言语和行动。因此，文化帮助我们理解与人和人互动相关的现实。有趣的是，不同的文化造成大家理解到的现实是不一样的。例如，在一家企业里的某种行为可能被解读为积极进取，而在另一家企业，同样的行为可能被解读为鲁莽。
第二，有了企业文化做基础，大家容易对企业形成认同，满足人们归属(Need for affiliation)的基本需求。当企业中的员工交流的时候，大家容易找到共同语言凝聚在一起，这就满足了归属的基本需要。社会心理学家认为，人类希望把自己分到某个类别中去，并对这个类别建立认同。企业文化正好给在企业中的工作，以及人和人之间的互动提供了一个意义的解释平台。人的本质是社会性的，生活的意义需要在群体中通过互动来完成，上级和下级互为依赖，说者和听者互为依赖，缺一不可。这就像是玩游戏，如果大家遵循同样的游戏规则，包括成文和非成文的规则，就能玩到一起去。相反，如果没有游戏规则，大家就只能各玩各个，那样就不能满足“在一起玩”的心理需求了。
第三，人们还有差异化的基本需要(Needfor differentiation)，尤其是企业和企业竞争的时候，得让客户、竞争对手很快辨识出你来。当我们去观察经济生活当中各个行业的时候，会发现越是竞争激烈的行业，越容易出现有特色的企业文化。因为在竞争激烈的行业中，企业更需要辨识度。例如，同在通信设备制造行业，华为和中兴两家公司的文化就有很大差异;同在家电制造行业，海尔和海信的文化有显著的差异。其实，就算是在同一个群体之中，如果大家完全一样，虽然满足了归属的需求，但是人们差异化的需求得不到满足。因此，在同一个企业中，虽然有主旋律的企业文化，但是各种反映差异的亚文化也是存在的。首先是劳动分工带来文化的差异化，其次不同群体间竞争越厉害，群体之间的亚文化差异就越明显。
3. 企业文化的来源
在组织和管理学接受文化这个词之前，文化在人类学和社会学中已经被长时间地使用。那么，文化在组织和管理学中是什么时候开始出现的呢?据考证，组织文化这个词最早出现，是由Andrew Pettigrew于1979年在ASQ期刊上的一篇文章中提出的，文章名称叫做On studyingorganizational cultures(研究组织文化)。这个词的出现，赶上了日本在二战后经济的兴起时期，当时日本企业制造的产品，在美国市场上不断攻城略地。美国学者开始重视日本经济，研究日本企业，并把日本企业发展的核心要素归结为企业文化。
从上世纪80年代开始，企业文化变成了炙手可热的管理流行词，也涌现了一批以文化为核心的管理书籍。其中卖的最好的一本，当属彼得斯和惠特曼撰写的《追求卓越》。两位作者通过对当时优秀企业的调查，宣称找到了优秀企业具有共性的八大文化特征。这些特征看起来都是很有道理的，但也几乎接近于常识。还有一本值得推荐的书是柯林斯和波拉斯在2000年左右撰写的《基业长青》(Built to Last)。这本书改进了《追求卓越》一书的研究方法，得出了一些有意义的结论。作者的基本观点是:高瞻远瞩的公司方能基业长青，而做到高瞻远瞩，一方面需要有稳定的文化核心，另一方面需要有刺激不断进步的动力。
从上世纪90年代开始，管理学者们也开始把企业文化作为研究的核心。有些学者花费气力，试图建立一套定量化测量企业文化的工具。有些学者则把重点放在发现企业文化如何影响到企业经营业绩上。哈佛大学的教授约翰·科特认为，企业文化和经营业绩之间，不是一种简单的关系，即企业文化强，经营业绩就会好。他发现，对企业最有利的文化，是灵活适应型的文化，这种文化的核心是以客户和市场为中心。到了90年代中后期，学者们把重心放在研究企业文化变革上，探讨企业如何通过文化变革，焕发活力。
进入21世纪，企业文化的热度有所下降。其中的原因是，技术的进步和竞争的全球化，使得企业更关注如何积极求新、求变。而企业文化更强调历史、传统和稳定，似乎显得和时代的变化趋势相违背。但是，我认为学习和理解文化和创新、变革的主旋律并不矛盾。相反，因为切掉历史和传统的变革往往是难以持久的，所以掌握企业文化的规律性，有利于更有实效的创新和变革。
4. 企业文化的定义
企业文化这个词在管理中被频繁地使用，人们似乎已经司空见惯，但是它可是个看起来简单，但是比较难以解释的概念。主要的原因是它的内涵丰富，所以很容易变得面面俱到。以前有的同行批评这个概念，说“企业文化是个大罗筐，什么东西都可以往里装”，就是在批评把企业文化泛化的倾向。可是这个概念的确容易被泛化，如果我们查《辞海》里面关于文化的定义，词典怎么说呢?它讲广义上的文化是“人类一切物质文明和精神文明的总和”。如果这么说，那企业文化真的是包罗万象了。
那么企业文化是什么呢?在企业文化的研究领域中，不同的学者对企业文化的理解不同。有些学者采用功能主义的视角，从是否对企业业绩有帮助的角度去理解和衡量企业文化，有时通过统计模型对文化进行研究。所谓功能主义，是指强调企业文化的实用性，把企业文化看作是企业具有的功能特征。还有一些学者，更愿意研究文化作为一种符号体系象征化的意义，他们并不认为企业文化和企业业绩之间有明确的联系，而是为了理解和欣赏文化而研究企业文化。在管理学界，人们不同程度地受到功能主义思想的影响，因为如果企业文化和企业业绩之间并不存在明确的联系，那么人们会问：学习企业文化有什么用呢?尽管我本人在学术上认为应该更开放，但是在本课程教学中，介绍功能主义的内容更多。
我推荐关于企业文化定义的两个代表性说法，各有优点，最好兼容并蓄。有的国内学者，例如我读博士后时的导师，清华大学张德教授，认为企业文化是指企业的精神、作风、经营和管理理念等构成的一个体系。这个定义是比较实用导向的。如果大家阅读张德教授的著作《企业文化建设》，就会发现最后张德教授等提出的企业文化定义最终落实在成型的文化手册中。具体来说，一个企业的文化可以通过提炼、策划成一本文化手册，其中最重要的理念层常常包括核心价值观、企业精神、企业作风、经营理念和管理理念等等。
MIT教授埃德加·沙因(Edgar H.Schein)有一本在企业文化研究圈内很有名的著作：《企业文化与领导》。他认为，企业文化就是由某个特定群体在学习解决外部适应和内部整合问题的过程中，总结发现和创造出来的一种集体经验。请大家注意这个定义里面包括的两点。第一点，它特别强调企业文化形成的历史，认为文化是一种沉淀下来的经验。大家可能看到过有些企业墙上写着令人激动的标语。但是需要注意，有些时候，越是缺的东西，越被叫的响。通过历史沉淀下来之后，大家觉得是想当然的东西，叫的反倒没有那么响。所以在这个定义里，我希望大家重视企业文化的历史沉淀。第二点就是为什么它能够成为共同默认的假设，而不仅仅是限制小部分人?这是因为凡是成功的东西，更容易获得共识。按照这种假设去做的话，运作良好，所以会被越来越多人认为有效，于是就越来越少地被挑战，成为企业的历史经验。企业还要把这些好的历史经验向新进的员工去讲，就构成企业文化再延续的过程。
哈佛大学的教授约翰·科特在《企业文化和企业经营业绩》一书(p.137)中，有和沙因相类似的观点，他写道：“企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值理念、行为方式往往为一个企业的全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。……企业员工通过企业文化的这种延续性学习到企业的价值观念和行为方式。他们按照这些观念和行为方式的行为将受到褒奖，他们拒绝接受这些观念和行为方式的行为则受到企业的排斥和打击”。这些话，值得反复琢磨。
5. 领导和企业文化
许多因素能够影响到企业文化。在张德教授《企业文化建设》的书中，提到了民族、所有制、行业、地域、发展阶段、领导和群众等因素都能影响到一个企业的文化，大家可以找来相关的章节学习。除了以上提到的因素之外，客户也是一个重要的因素，尤其是当一个企业在发展的初期，强烈地需要依靠某类客户甚至某个企业客户生存时，就会很大程度上受到客户的影响。在我了解的例子中，某家小公司的客户是阿里公司，这家公司是全方位地复制阿里的文化和管理模式，例如在公司内部，也推行“六脉神剑”(注：阿里提出的六个核心价值观)的企业文化。
领导和企业文化是什么关系?我们经常听到“企业文化就是一把手文化”的说法。这个说法有道理，但是并不完全准确，是有条件的。什么时候一把手对企业文化起到决定作用呢?往往是当一把手具有绝对权威，而已有的企业文化并没有很长的沉淀时。私营企业的创始人往往是一家企业的精神领袖，具有绝对的权威，尤其当企业经营良好时，创始人思想的合法性得到业绩的肯定，更具有企业内部的合法性。在这种情况下，说“企业文化就是一把手文化”，并不为过。
但是，当一家企业有了文化的沉淀，领导和企业文化之间的关系，就发生了改变。我们会发现，有历史(例如经营了几十年)的大型企业，新上任的领导人(例如CEO)往往受到已有文化的限制，他或她改变的文化的努力，会遭到抵制。美国管理咨询顾问艾迪斯曾经讲过一个生动的例子：他去欧洲一座山旅游，选择了骑马登山。他发现每到岔路口时，不等他做出选择，马会自动选择一条路，即使他试图用缰绳提示马走另一条路线，也无济于事。马每次都走一样的路线，已经固化了，所以马不再理会骑手的选择。这个故事启示我们，在有深厚文化积淀的企业中，即使是一把手，很多情况下需要顺应文化，试图改变文化的决策和行动，会遇到很大的挑战。改变这些企业的文化，需要强大的领导力，我将在企业文化变革中，深入探讨这个问题。
即使我们不是位高权重的领导，刚换一份工作，到一家成熟的企业，也需要留心先搞清楚这家企业的文化特点。如果不清楚文化背景，为了干好工作而急于表现自己，急于去改变看起来不合理的“问题”，常常会碰一鼻子灰，甚至跌得鼻青脸肿。管理学大师德鲁克说，任何的变革要“顺着文化走”，真是见地深刻。
6. 战略和企业文化
战略和企业文化是什么关系?首先，战略和文化都是管理学中很大的概念，这两个概念之间存在一些重叠，是容易理解的。战略的定义也很多，通俗地讲，是指企业对未来的规划，包括达到什么样的目标?以及达到这个目标的基本手段是什么?
他们的根本区别如果简要地说，如下：战略是向前看的，反映的是对未来的思考;文化呢，是历史的沉淀，反映的是一种稳定的传统。如果一个企业的传统，能够支持企业未来的计划，起码不冲突，是一件好事。如果企业的传统不能支持企业未来的计划，常常需要有文化的更新，尤其是对过时的制度和实践进行更新。
其实，一个企业的战略在制定时，就会受到文化传统的影响。所谓传统，就是历史上被校验过的构想，由于结果不错，所以被群体所接受，并逐步固化下来的东西。传统本身就是有合法性的。那么怎么更新传统中和新的经营环境不相适宜的部分呢?如果新的构想，新的实践能够通过市场的检验，获得成功，尤其是反复的成功，那么这些构想和实践就能顶住传统的质疑，直到被传统所接纳，用来替换旧的实践，并变成传统的一部分。
这里面的关键点，我称之为有效性校验(Validity check)，是指任何思想性的东西要想被群体接受，都需要被证明是有效的。对于经营企业来说，最有力的有效性证据就是在市场上获得成功。当然，很多时候有效性并不是那么立竿见影的，而且短期有效的，不见得长期有效。能够在历史发展中沉淀下来的东西，通常是经历过反复校验的，直到被合法化。一旦被合法化，就有了权威，接受这些东西的群体也把它视为理所应当，不加质疑。
战略和文化的关系，基本适用于商业模式和企业文化的关系。通俗地说，商业模式就是公司通过什么途径或方式在市场中生存。创业期的公司更适合于用商业模式，而战略似乎更适合用于比较成熟的公司。创业期的公司一般没有太多的文化积淀，传统性的东西不多，它们的文化受到商业模式是否通过有效性检验的影响。简要来说，如果创业公司的商业模式获得成功，那么和这种模式相关联的价值观、经营和管理理念就在企业扎下了根。