引导语：多数运行良好的企业，制度和流程的副作用极少，制度和流程总的来说起到的好作用大于副作用，那么我们一起来阅读下文了解相关的信息。
很多中小企业家感叹：企业做不大，是因为管理跟不上去。他们误以为，所谓管理，就是建立、完善制度和流程，或者从已经做大的公司引进职业经理人。他们于是建立、完善制度和流程，引进职业经理人，但是效果却适得其反。
管理水平并不体现在制度和流程的完善程度上，而是体现在企业的管人方式，在多大程度上符合人性。这个人性，是作为客户的人的人性，以及作为员工的人的人性。只有符合人性，同时符合企业特定商业模式的制度和流程，才能支持企业的成长。能做到这个地步的企业不多，最近刚刚成为商学院经典案例的连锁火锅店海底捞是一个绝好的例子。这是一家非常成功的火锅店。它的制度和流程，并不比其它火锅店多，也并不比其它火锅店严。海底捞的成功秘诀很简单：顾客需要好的服务，只有对员工好，员工才会对顾客好。同时，只有确保顾客满意能够带来员工满意，员工才有动力对客户好。这两点，海底捞都做到了：它的员工有安全感，因为公司每个月给他们的父母寄钱;它的员工有尊严，因为他们住的宿舍比研究生宿舍还要舒适。在工作很累的时候，它的员工知道，这意味着分红会更多;当员工因偷懒而怠慢顾客的时候，他会觉得影响了同事们的收入，从而感到压力。
没有放之四海而皆准的管理方法。同样是专业服务领域，著名猎头公司亿康先达与著名咨询公司麦肯锡，在管人方式上是截然相反的。我把亿康先达的管人方式概括成两个词：终身制和大锅饭。麦肯锡的管人方式，他们自己总结下来是“UporOut”，即“升不上去就走人”—残酷的内部竞争。
亿康先达从来不炒人，它的人员流动率是行业内最低的。它不按业绩付薪酬，而是按照资历付薪酬。猎头成功靠的是人缘。猎头顾问工作的年头越久，越知道什么人才适合去什么企业做什么岗位。所以，它希望它的咨询顾问都是终身制，为鼓励咨询顾问一直在公司呆下去，它在制度上强化终身制――年终分红的多少跟在本公司的年头长短成正比。因为这个猎头公司的猎头对象都是世界级的管理岗位人选，因此，不同办事处之间的合作是关键，所以，它选人都是选那些合作精神强的人，它同时在制度上强化合作――每个人拿到的奖金都是整个公司的平均奖金。为了保证它招聘的顾问能长期不跳槽，并且具有高度合作的精神，亿康先达每招聘一个猎头顾问，都要在不同地点的办事处做25-35轮面试，最后的面试由公司的最高领导人亲自做。
麦肯锡的商业模式不同。如果说猎头成功靠的是人缘，那么，战略咨询成功靠的是“人精”。战略咨询顾问必须是人精。夸张一点儿说，这些人精们必须在几个月的时间里，解决困扰客户企业几年的问题。所以，麦肯锡必须吸引并留住最聪明、最勤奋、最有野心、最自信、以及最有影响力的人。为此，他们不遗余力地在最好的大学的最好的商学院招收毕业生，用超高的薪酬吸引他们。新人加入公司后，如果到了一定期限不能担负更大的责任，那么就必须被淘汰。
从亿康先达和麦肯锡的案例可见，由于商业模式不同，虽然人性是相同的，对人最有效的管理也不同。
目前，多数运行良好的企业，制度和流程的副作用极少，制度和流程总的来说起到的好作用大于副作用。但是，这些企业的制度和流程不能有力支持企业战略。例如，某个公司选人、用人、留人、育人各方面做得都很认真，员工满意度很高，觉得企业重视他们，觉得企业收入稳定，有安全感，这种投入对企业也有好处。但是，不能对企业战略目标的实现做贡献。多数成功企业的人力资源管理都是这个样子，制度完善，流程明确，员工满意，但是这些制度和流程与其商业模式没有必然联系。
还有众多企业正处于尝试建立制度和流程阶段，总的来说，这些制度和流程到底好的作用更大，还是副作用更大，还是一个问号。在一些企业中，管理者为了制度而建立制度，为了流程而建立流程，甚至，制度和流程违反员工和客户作为人的本性，管理的效果得不偿失，完善的制度和流程成为企业发展的障碍。管理的作用，实际上就是帮倒忙。
你的公司是否让你犯下歧视的罪行?
沃尔玛和女性员工之间的集体诉讼，这是历史上最大的一次民事权利集体诉讼，每一位招聘经理都应该关注此事。不仅仅是由于那些显而易见的原因，它还会改变你招聘员工的方式以及你选择录取的人。
通过这个案件，你应该重新思索企业文化在招聘决策中所扮演的角色，要知道有时候企业文化不一定起到了好的作用。
本质上，这个案件起诉的焦点在于沃尔玛在薪酬和晋升方面歧视女性员工。不过，从我的角度看，这次诉讼所提到的一些经理对女性表现出的歧视实际上是因为该公司不成文的企业文化造成的。这是一家女性员工占多数的公司。
想想吧。问题并不在于个别的经理心存偏见，而是公司的文化影响到了经理们的招聘和薪酬决策，这些经理拥有一定的自主权限。
诉讼团队成员Joseph Sellers 表示，“我们观点是该公司期望经理们能够遵从公司的企业文化，”他表示，“这种文化包含了对性别角色的刻板定义，所以经理们经常按照这种方式使用自己的酌情权，并认为这种做法符合这种陈腐观念。”
作为一名招聘经理，这种评论会让我自己犹豫。我喜欢认为当我决定聘用某个人，这个决定是基于对方的资历、成就和个性适合我所在的企业。
但是如果我在潜意识里影响了我的招聘评估会怎么样呢，如果我在阿贾克斯公司的CEO最近给了我一份内部的备忘录，表示公司需要更多的红头发——那么我是否在歧视黑发的候选人?如果我回顾最近公司的晋升情况，就会发现男性得到晋升的数量明显要多于女性，那该怎么办?我是否会更倾向于招聘男性，因为他更有可能得到晋升，因此能够更好地反映出我的管理能力?
说上面这些只是为了提醒我们大家注意是什么影响了我们的决定，如果这些影响因素中包含了某个“可以接受的做事方式”，可是实际上它却完全不应该被接受的话，你就要准备好战斗了。
你自己的企业文化是否用一种你都没有意识到的方式影响了你的招聘决策呢?