企业文化建设深入人心，但是真的到了比竞争力的时候却还是处于下风，原因何在?以下是yjbys小编为您整理的企业文化竞争中国落实原因分析，希望能对您有所帮助。
整体文化竞争力偏低且明显两极分化
运用企业文化竞争力分析模型工具对企业进行打分和分析，发现中国企业的整体文化竞争力呈现出四大特征：
首先，中国企业整体文化竞争力偏低，且两极分化明显。
从总体得分结果看，中国企业整体得分54%，低于经验及格值60%，其中，“文化管理”和“文化驱动”是9大维度中的短板，得分仅37%;优秀企业的文化竞争力与其他企业相差30%(此处的“优秀企业”是本次调研中企业文化竞争力总得分90分位级以上的企业，“其他企业”为得分90分位以下的企业，后同)。
其次，中国企业关注市场、客户和变革创新等价值观的塑造。
从各维度的得分结果看，关注客户和市场，以及认为自身市场口碑良好的企业占比86%，也有80%的企业关注创新变革。
再次，优秀企业在对标管理、文化培训等方面有突出的文化优势。
与其他企业相比，优秀企业的市场对标管理、文化培训、文化案例收集、薪酬竞争力、战略沟通与传递、文化理念外化到视觉识别系统，都有56%到44%不等的得分差距。
最后，优秀企业将创建和管理文化作为管理者最重要的职能。
94%的优秀企业，赋予管理者员工职业导师职责，管理者被赋予企业文化讲师的职责的优秀企业，占比82%。
在此基础上，针对行业、企业性质和地理分布的得分，进一步发现，中国企业按照行业等来看呈现如下情况：
能源与资源行业领跑文化竞争力，金融、生命科学与医疗行业文化竞争力较弱;
不同类型的企业在企业文化整体得分上差异不显著。相比而言，国有企业和外资企业的企业文化竞争力较强，其中，国有企业得分最高，中外合资企业和民营企业得分最低;
业务区域越广文化竞争力越强。其中，跨国和全球性企业整体得分最高，本地区企业的得分最低，这说明，企业随着业务从本地扩展到全球，对企业文化的关注度和建设水平逐步提升，在业务拓展过程中，也更需要注重企业文化的管理，以提升内部凝聚力和外部美誉度。
症结所在
上述调研结果让人不禁要问：为什么十多年过去，中国企业文化的整体竞争力现状依然不尽如人意?据调研报告分析显示，这与企业文化的自身特点、中国企业发展的文化土壤、对企业文化建设存在误区等都有关系。
企业文化，这个如同企业灵魂的要素，像空气一样让人看不见摸不着但总能感觉得到。空气质量好、不污染的情况下，员工们会心情更好一点、工作效率会更高一些，反之则可能一团糟;更像是一座冰山，企业的表象和行为模式只是露出水面的部分，而真正发挥效用的企业运营规则、行为标准、不断被证明正确并灌输给员工的思维模式和预设，以及占统治地位的企业核心价值观、信念等无形的东西，正是企业文化的核心内容，也是冰山藏在水下的部分。
纵观全球企业的发展历程可以总结出：人才可以让企业做大，组织可以让企业做强，文化可以让企业做长。一个企业可能单靠找到合适的人，业绩一下子就能翻几倍，而如果一个企业能关注组织、结构，比如通过建设一些IT系统、进行更多资本操作、相应提升管理水平，企业想做得更强也能实现。但是一个企业要想基业长青，上述要素都还不够，因为缺乏好的企业文化，企业就如同缺失灵魂的机体。
一个上百亿欧元的连锁公司，核心成功要素是强调成本控制，某天早晨，可能因为有人收拾屋子把灯打开了，天亮后老总进办公室开会前，第一个动作是先关掉屋子里的所有灯，毫无疑问，这位老总是用自己的实际行动告诉所有人，这是一家注重成本控制的公司。如果是一家奢侈品公司，老总很可能不会这么做，因为这对他而言并不是业务运营的核心驱动。类似的行为背后，是一个企业所处行业的特点、企业的战略、企业未来或当下的业务模式，而这些背后要素加在一起，又构成企业文化的驱动机制。
这还不够，企业文化还需要传导机制，包括对内和对外传导。前述例子中，企业领导人的行为举动，就属于传导机制的一种，可以对内也可以对外传播，并且，胜过公司里所有关于节约成本的宣传或口号。此次调研的一项重要的发现就是，在企业文化建设过程中，员工都会看管理层怎么做，并不会简单地跟着宣传走。