1987年，格雷当选为美国海军陆战队总司令员。当时，许多有见识的观察家都认为美国海军陆战队的虚拟“战士精神”已经完全被破坏，无法补救了。因为在朝鲜和越南战争期间，海军陆战队的常规军人数从75000名增加到200000多名，军队中的价值观念和纪律被损坏了。格雷本可以很轻松地将他遇到的问题归咎于糟糕的组织文化，并且开展一次正式全面的改造活动。但是他并没有这么做，相反，他开始弘扬和寻找海军陆战队中古老的文化，比如互相尊重的美德。此外，他还经常摘取徽章，悄悄走进士兵餐厅，这样他便可以体验和普通士兵一样的待遇。直到今天，格雷的战场画像仍然被摆放在五角大楼内，他是唯一一个获此殊荣的总司令员。
格雷这样的领袖懂得组织文化的重要性。这种组织文化可以被理解为一种根植于人们心中，不断自我强化的行为、信念和心态。它决定了人们“在这个圈子中怎么做事情”。处在某种组织文化中的人们对于世界运转的方式、他们所处的位置、正式和非正式的工作场所以及行动的价值享有一种心照不宣的默契。虽看似无形，但是组织文化对人们日常的行动和表现有着十分重要的影响力。
组织文化改变起来总是很缓慢。所以，如果要在组织内部发起变革，最有助于实现目标的方式是运用现有的文化来改变关键的行为。一点一点，当新的行为模式用优异的经营成果证明其价值时，现有的文化就自然演变成了管理者中意的新的文化。
文化变革难以速成
每当新任领导的策略使企业处于危险境地时，企业内部文化往往能击败这一策略。原因有许多。每个企业的特性——有别于其他企业的能力和实践——深深扎根于员工的思想和行为中。根深蒂固的内部文化产生的影响力十分持久，它们的变化速度远远低于市场因素的变化。当这些文化未被有效对待时，企业员工的士气会受到重大的影响。当策略和企业文化不和谐时，多半是需要重新考虑一下自己的领导理念了。
但是许多领导忽视了这一信息。他们将自己面临的阻碍归咎于企业文化。最极端的做法是采取一系列的命令对文化进行全盘的改变。他们撤除关键的领导者和旧的行为规范，重新规定运转方式，新的奖励和晋升政策，宣布其他的全面整改的信息。这种方式代价高昂，破坏性大，危险性高。并且，离目标实现可能遥遥无期。处在此种文化冲突中的员工，士气必然低落。除非市场或者经济发生巨大的变化，否则员工是不会支持这种彻头彻尾的改革的。
许多领导试图忽视文化，仿佛文化根本就不重要。被忽视的文化却经常用其暗含的力量挫败领导对自己策略的预期。不论你下达了多少自上而下的指令，能被执行的少之又少。即便是被执行了，由于缺少情感上的责任感和连续性，这些政策很难成功。
这说明企业现有文化是神圣不可侵犯的。许多公司的确需要一些改变，比如消极攻击文化导致员工不能完成交给的工作，有创意但是混乱无纪律的文化使有才能的员工劲使不到一处，还有极端官僚主义文化让管理成本成倍增加。
但是，当你进行的改革是一味打压或者忽视企业文化时，你可能失去了一个让它重新焕发作用的机会。因为，既然旧有文化中的某些行为和态度曾经让企业蒸蒸日上，那么不排除它们能助企业更上层楼。多个研究表明，企业财务业绩高低与企业是否具有牢固的、有鼓舞性的组织文化息息相关。这种关系不言而喻，毕竟，文化对企业发展所需的行为规范有相当大的影响力。
幸运的是，应对企业文化的挑战，有一个有效和容易操作的方法。
不要归咎于文化，而是有目的地使用它。把现有的企业文化视作一项资产：它是能量、骄傲和积极性的源泉。试着运用这种文化，并在这种文化中工作。识别现有文化中与你的策略相一致的因素。判断文化中有益的行为，有效加以应用，将加快变革。寻找平衡和减少不利因素对变革的阻碍。这样，你可以开始、加速，进而保持有利的改变——用更小的代价、时间和开支，达到更好的效果。
艾德加.沙因(Edgar H.Schein，《企业文化生存指南》一书的作者)是组织文化领域的权威，他讲过一个故事，阐述了这种方式出乎意料的影响力。一家大型制造企业的三位高级执行官来拜访他，这三位分别是CEO、COO和组织发展部的领导。他们的目的是寻求建议，如何构建一个更有活力的企业文化。“就在昨天，”COO说，“我和下属召开了一个例会。在我们的圆形会议室里，每个员工开会时都是坐在同样的位置上的。但是你猜怎么着——这次例会只有四个人来参加，并且他们都远远地坐在桌子的另一端。你应该明白我面对的挑战吧?”
“那么当时你是怎么做的呢?”沙因问道。
执行官们愣了一会儿。然后他们突然明白，在企业所面临的文化问题中，他们自己难辞其咎。COO完全可以请那四位员工坐得离自己近一点，从这一小小的行为开始，对公司文化进行改变。当然，他还可以做得更好，他可以请四个组的组员在下次例会时变换座位。接下来的几个小时里，3位执行官想出了更多的同类微小行动，并且在下一周进行试用，效果极佳。
文化改变的谣言
为什么企业领导不能用这种富有成效的方式来应对企业文化呢?这是因为，在商业界，关于文化的改变有几个广为传播的谣言。每一个谣言都可能导致你掉进陷阱。
▪ “旧有的文化是所有问题的根源”。每当绩效减低，这个谣言便成为了屡试不爽、十分方便的借口。“我们以生产为目标的文化抑制了合作。”经理如是说。或者“我们一贯的呵护员工的理念给我们制造了一群不合格的员工”。引起这一谣言的是“态度和信念塑造一个人的行为”这一观点。该观点忽视了组织文化的存在。我们都知道，行为同样可以影响人的态度和信念。
▪ “我们并不知道该如何改变我们的文化，所以避开它”。这一谣言可以追溯到上世纪40年代的洛克希勒公司的臭鼬工厂，该传统期望在短期内达到高效的结果。这一做法就是在现有盛行文化以外另起炉灶。这种策略可能会繁荣几年，但其实它们一直游离在企业主流文化之外。最终这个团队将会以脱离母公司或者屈从于主流为结局。“我们的文化扼杀了最具创新的努力”便成为了自我应验的预言。最著名的一个例子是大众汽车命途多舛的Saturn品牌，该品牌模仿日本汽车，独立制造，但最终还是被取代。