如果没有日本企业的强大竞争力，也就不会出现企业文化这个概念，所以带来竞争力的一个核心元素就是企业文化。
上个世纪80年代中期，日本经济处于顶峰时，日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦，甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本，为日本人了解美国文化而设立一个公园。这对于日本在文化上的“拿来主义”，可谓做了最极致的诠释。
判断文化竞争力有四个标准
当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。
是否具有价值。企业文化有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。曾有研究者对1987—1991年期间美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例得出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。因此，企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。
是否稀有。企业文化是在长期的经营活动中形成的。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，还与企业的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意识地在任职期间把那些曾经使IBM获得成功的价值观制度化。
对于具有强烈个性的继任者来说，企业往往是变革的试验田。TCL总裁李东生就是一例，在他的带领下，TCL形成了独特的合金文化。他认为TCL能取得今日的成就，建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。
是否难以模仿。阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业。众多企业都去阿里巴巴取经，其中不乏大量网络企业。参观过后，这些企业依然保持原来的轨道运行，但阿里巴巴的东西就是学不到手，部分原因在于企业的执行力不够，但更重要的是固有的企业文化在潜移默化地起作用。这种无形的东西，是无法学习和模仿的。
企业文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形，就意味着难以学习与模仿。
是否不可替代。无形本身也是难以替代的。企业文化的持续性让生活在其中的个人，心甘情愿地调整自己的行为以适应企业，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。从本质上说，这种规范也是无法替代的。
按照企业核心竞争力的四个衡量标准，企业文化无疑是企业核心竞争力的来源。
企业文化变革是个系统工程
每个企业都会有企业文化，但这些自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显作用，有的甚至限制了企业的发展。主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，从而对企业经营产生积极的影响。
而企业文化变革是一项全面而系统的工作。通用电气前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历经12年，IBM的郭士纳也花费了5年时间才将旧有的文化体系打破，建立起新的IBM文化。文化变革不仅历时长久，而且需要一个系统的步骤。
1. 描述现有文化。文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进行，为此，首先需要对公司的文化现状进行内外部的调查;然后在调查资料的基础上，加以归纳、总结，得出分析报告;最后对报告中的各种现象进行深层次分析。这个阶段，可借助Gerry Jonson和Kevan Scholes在1993年提出的“企业文化网”，来了解和设想与组织的习惯、标识以及结构相联系的控制方式。
2. 构建新的文化体系。每个企业都有自身的目标，支撑这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业仅仅从环境的要求出发，制定了与自身不适应的价值观体系，结果价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际工作中却依然如故。因此，构建新的文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。
3. 制定文化管理计划。由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制定变革计划的过程中，管理者必须预计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。
一旦决定进行文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。同时变革模式的选择，变革牵涉到的部门，变革的阶段与进度，变革中的计划人员和执行人员的安排等，都应在计划中明确列出，以保证整个工程的连贯性，同时也让企业清楚变革所到达的阶段。
4. 执行文化管理计划。执行文化管理计划困难的原因在于：(1)仅规模本身就是问题所在，让成千上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作。(2)许多企业并不是首次进行文化变革，员工们可能已经疲于变化。(3)信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。
除了配合新企业文化的一系列推广活动外，企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固却在全体员工，因此一定要注意员工行为和观念上的更新，这就需要系统的培训。这包括企业文化理念、员工行为培训等。
5. 文化监控。很多企业都有过类似的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现，企业不仅没有变得更好，反而不如从前。
某工厂的生产部经理，在任职的两年里对生产流程进行了重大变革，使产量和生产率都得以提高，这一成就使得他被提拔到另外一个工厂工作。但在他离开的6个月之后，生产部门放弃了经他改进的所有流程，重新按照老办法生产，结果产量和生产率都下降了。
这个案例说明，文化的回归力量是如此巨大，因此，对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果十分关键。
另外，在构建有竞争力的企业文化过程中，我们还必须关注员工的心理感受和领导的表率作用。在这个过程中，组建一个强有力的文化管理团队也至关重要。