末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”，并在此基础上将被分在末端百分之五至百分之十的员工解聘的制度。下文就是小编收集的企业的员工的绩效考核末位淘汰资讯，欢迎大家阅读!
在讨论“末位淘汰”的时候，先定义本文中的“末位淘汰”含义。百度百科对末位淘汰的定义为：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。
一、“末位淘汰制”的要素
从“末位淘汰制”的定义可以分析出其包含以下几个要素：
1、末位淘汰制的目的。末位淘汰制的目的在于“满足企业竞争的需要”。即不断保持企业或团队的竞争活力，不断激发员工的竞争意识，时刻保持员工个人目标与企业或团队目标的紧密相连。但是“末位淘汰制”在实施的过程中，很多企业趋于形式化，在追求“末位淘汰”的过程中，忘了“竞争”的终极目的在于，实现企业战略目标，而非为竞争而“淘汰”。
2、末位淘汰制的评价机制。末位淘汰制需有一定的评价标准，该评价标准具有很强的动态性特征，因为“末位淘汰制”的不断深入进行，企业竞争日趋激烈，评价标准需随着竞争形势的发展，不断改变。评价标准的提高或降低基础在于，企业或团队的竞争是否属于良性化竞争，是否有利于企业战略目标的实现。
3、末位淘汰制的评价结果分布。“末位淘汰制”的评价结果分布管理，现实中存在两种，一种是事先确定末位淘汰的人数，分布的方法类似于“强制正太分布”;一种是在评价结果出来后再确定淘汰的排名分布。第一种方法是主流方法，相比于第二种方法具有预见性，使员工能明确竞争的目标，也避免了主管人员操作的随意性，因而也更具有合理性。
4、末位淘汰制评价结果管理。对“末位”的人员，目前一般采取的“淘汰”方式为：降薪、调岗或辞退。
“末位淘汰制”与其他绩效考评方式的最大区别在于，“末位淘汰制”对于考核排名末位予以“淘汰”，而非预先确定“不能胜任”的标准。
二、“末位淘汰制”的法律分析
(一)降薪、调岗、辞退的法律规定
1、劳动合同变更需双方协商一致，采取书面形式变更
因降薪、调岗涉及劳动合同变更，而《劳动合同法》第三十五条规定，劳动合同变更应当双方协商一致，采取书面形式。
用人单位违反上述规定的，有可能承担以下法律风险：
(1)如用人单位采取的“淘汰”方式为“降薪”或“调岗降薪”。劳动者可能以“拖欠工资”为由，向劳动监察大队举报或提起仲裁诉讼，要求用人单位支付拖欠部分的工资，并以此要求解除劳动合同，用人单位在该情形下可能承担支付经济补偿金的法律风险，或者要求用人单位按照劳动合同约定提供薪酬或提供岗位。
(2)如用人单位采取“调岗不降薪”的方式，则劳动者可能以“用人单位未按劳动合同约定提供劳动条件”为由，提起仲裁或诉讼，以此解除劳动合同，用人单位在该情形下可能承担支付经济补偿金的法律风险，或者要求用人单位按照劳动合同约定提供岗位。
(二)法定条件下，用人单位方可“辞退”员工
司法实践中，如用人单位采取“末位淘汰”的方式辞退员工，将被认定为违法解除，届时用人单位将可能承担支付违法解除劳动合同赔偿金的责任。
三、辞退绩效考核不合格员工的法律建议
如企业未依法制订绩效考核标准，并保留相关证据，则企业以“员工不能胜任本职工作，且经培训或调岗后仍然不能胜任工作”而解除劳动合同的，在司法实务中将可能被认定为违法解除，企业将承担支付赔偿金的责任。
(一)绩效考核标准应符合“Smart ”原则
(1)Smart原则是指：S=具体的(Specific);M=可衡量的(Measurable);A=可达到的(Attainable);R=相关性(Relevant);T=期限性(Time-bound)
(2)Smart原则的法律意义
符合Smart原则的绩效考核标准，方能客观认定员工“不能胜任”本职工作，否则模糊的、不确定的、不合理的、笼统的考核标准，有可能不被司法部门予以采纳。
(二)绩效考核标准应当通过民主程序制定，并经公示或已告知劳动者。
《劳动合同法》第四条规定，用人单位在制定、修改、决定由关劳动报酬、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或重大事项时，应经职工代表大会或全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表评定协商确定;用人单位应当将该规章制度和重大事项决定公示或告知劳动者。
如用人单位的绩效考核标准未经民主程序制订并履行告知、公示程序，在司法实务中有可能被认定为“不能作为裁决或判决的依据”。
(四)考核认定不能胜任本职工作员工的解除程序
《劳动合同法》第四十条、四十七规定，劳动者不能胜任本职工作，且经培训或调岗后仍然不能胜任的，用人单位可以解除劳动合同;此情形下的解除，用人单位应当承担支付经济补偿金的责任。
根据上述规定，如员工绩效考核不合格，企业需解除与该员工的劳动合同，则企业应当履行对员工培训或调岗的程序，只有员工经培训或调岗后仍然不能胜任工作的，方能解除。
(三)保留绩效考核、培训或调岗的相关证据
《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(一)》第十三条规定，因用人单位作出开除、辞退、减少劳动报酬等决定而发生的劳动争议，用人单位负有举证责任。
根据上述规定，如用人单位以员工绩效考核不合格，进而认定其不能胜任本职工作，而解除劳动合同。用人单位对员工“不能胜任本职工作”承担举证责任。举证责任的范围包括：绩效考核标准、绩效标准经民主程序制订并公示、公告证据、员工绩效考核材料、培训或调岗证据、培训或调岗后仍然不能胜任工作的证据。
末位淘汰制对绩效考核的影响
末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”，并在此基础上将被分在末端百分之五至百分之十的员工解聘的制度。该制度因美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名，并被许多中国公司所仿效，变成“热门”的管理方式之一。去年夏天回国甚至听说有的大学也开始用此制度来淘汰教授，令我思考该制度可能带来的负面效果，以及其可能产生良好效果的边界条件。
其实，任何一种制度的使用都有它特定的目的，而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想终于在他担任GE的CEO之后实现。而GE的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为实现了末位淘汰制就可能导致任何企业的成功。
姑且不论导致企业成功的因素可能林林总总，其实就末位淘汰制本身而言，它并不是一种积极的员工激励制度。为什么呢?
首先，末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强调同事之间的竞争(恶性或良性视企业文化而定)。这样可能出现的几种现象：
(1)过分关注同事的绩效，而不是专心在不断提高自己的绩效上下工夫。
(2)为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己。
(3)个人绩效的好坏变成一个移动的靶子，难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性和不安全感。
(4)如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效;
(5)如果公司采用的是直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利。
(6)为了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人掌握之后使自己失去价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。
其次，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失，不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10%和后10%员工的绩效几乎无显着差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才;而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数，不言自明。
如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大(据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上)，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。
第三，采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。因为绩效考核注重的常常是结果而不是过程，所以，那些被幸运分配到容易产生结果的项目或团队里工作的员工就能够避免被淘汰之厄运，而那些被分配到不容易产生结果的项目中，或者合作气氛不良的团队中工作的个体就可能面临被淘汰的威胁。
在以团队为基本组织架构的企业中，个人的绩效往往受到他人工作进度的牵制，由于团队的不争而导致个体成员的淘汰，势必会有不公平感的产生。而对评价制度的不公平感则可能导致员工一系列的负面情绪、态度和行为，从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒，甚至悲哀;从不情愿做与自己绩效没有直接关系的“闲事”(比如组织公民行为)，到不愿帮助同事达成目标甚至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。
最后，末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去10%最优秀的员工。使用强制分类法的一个基本假设是使员工不断地向上努力从而使企业一年比一年优秀。但是，不可避免的是，在这种强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡，从而产生辞职的念头。
此外，目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰，而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏胶”，那么，他们走了之后，整个团队的气氛不良，绩效优秀的员工也可能感受到无趣和不适，而产生走人的想法。过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和认同，一旦有合适的机会，他们就可能一走了之。
然而，不可否认的是，末位淘汰制自有其有效的适用范围。首先，它能保证企业不断有新鲜血液输入，避免企业的僵化思维。其次，对于惰性十足、从未用绩效考核淘汰过员工的企业，这将是一副警醒剂，让所有员工的绩效之弦都崩起来，一开始会有显着的效果。
此外，对于容易考核绩效的工作，只需单干不需与他人协调合作的岗位(如流水线工人)，末位淘汰制的有效会一目了然;而对于相对复杂、无硬性绩效指标、又需要与许多人沟通协调合作的工作(如行政管理人员，市场人员、甚至销售人员)，用简单的末位淘汰制就可能产生很复杂的效应。而在高等学校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果则可能不堪设想!