知识型员工绩效考核问题

知识型员工的绩效管理主要存在以下几方面的问题:
　　（一）绩效管理观念落后
　　大多数时候企业仅仅是在进行绩效考核,而不是立足于绩效管理。这主要体现在两个方面：一是对绩效管理不重视，没有将绩效管理内容与组织的目标紧密联系起来，没有体现出绩效管理系统与组织其他管理系统的联系；二是认为绩效管理等同绩效考核，事实上,完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进与结果的运用的系统管理活动。在这个过程中,它不仅强调绩效目标的实现,更要强调通过计划、实施、考核、反馈等环节实现绩效目标的过程。
　　（二）绩效指标设计不科学
　　绩效指标的科学与否是有效进行绩效管理的关键。在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是以定量指标为主的经营指标,另一方面是是以定性指标为主的关于工作态度、思想觉悟等方面的指标。然而,在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,如何使考核指标反映组织目标的要求，反映企业业务流程的特点等方面却考虑不周。企业要实施有效的绩效管理,应该抓住关键业绩指标,使员工在工作方向上和组织目标保持高度一致。
　　（三）绩效考核流于形式
　　目前，国内企业对于知识型员工的考核较笼统、较空泛，缺乏科学性，主要围绕德、能、勤、绩四个方面，不能体现不同工作岗位的不同要求。
　　绩效考核流于形式主要表现为：（1）考核结果不准确。大多数企业的绩效考核主要是由管理者根据有限的指标和凭借主观印象对下属进行考核，员工的绩效考核结果受管理者主观因素影响大，偏差较大。这种考核缺乏公平、公开和公正性，易导致员工产生抵触情绪，不能有效激发员工的积极性，影响员工忠诚度的培养和组织归属感的形成。（2）考核结果的反馈与运用不合理。考核结果的反馈方面也仅仅是提供考核的成绩情况和等级，而没有为他们指出工作中存在的问题，问题产生的原因以及需要改进的地方。此外，考核结果并没有适当运用，考核结果与人员晋升、培训、薪酬和职业发展的相关度不强，考核形同虚设，不利于知识型员工绩效的控制和提高。
　　（四）绩效管理缺乏对员工职业生涯规划的指导
　　大多数组织在绩效管理中, 都只是依据组织或部门的目标来设定绩效目标，确定绩效指标，制定绩效计划,进行绩效实施和沟通。组织的绩效管理很少考虑知识型员工个人的职业目标及职业发展的需要,更不用提对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。毫无疑问，绩效管理应该服务于组织目标的实现,但如果忽视有着强烈成就需要的知识型员工的职业发展,将不能实现对知识型员工持续有效的激励。
　　（五）沟通反馈不充分
　　要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用和成果。国内企业的大多数员工不清楚企业的使命、目标和发展规划，不清楚自己的工作、本部门的任务与企业目标之间的关系。
　　沟通反馈不充分表现为：首先，在绩效计划的制定过程中，员工参与程度不高。大部分员工认为在绩效管理过程中指标的确定完全是官方意愿,个人无权参与,员工完全是考核指标的被动接受者；其次，在绩效实施过程中，缺少主管与员工之间的沟通。现实中，员工在任务完成过程中，缺少主管的指导，不清楚自己工作成绩如何，主管对员工工作进展过程中出现的问题缺乏了解。再次，管理者很少给职工提供反馈信息；最后，申诉制度不畅。有的员工反映，考核结果明显不合理，在本部门内工作他干得最多，但考核得分却最少，还不如不干，不干则不会出差错。诸如此类对考核结果持有异议的员工很多，但得到有效解决的不多。