酒店类的企业必须靠高质量的服务参与竞争,赢得机会。如何建立一个科学、合理、有效、客观、公正的绩效管理体系已经成为酒店业发展的当务之急。本文通过借鉴有关企业绩效管理的成功经验,指出了酒店绩效管理实施过程中存在的问题,并提出一套适合我国酒店业发展的绩效管理体系。
一、引言
绩效考核又称绩效评价,是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程;是考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理是酒店人力资源管理工作的核心,也是酒店人力资源管理的基础工作,是一种相对新的管理方法,它是将员工关心的问题——制定目标、评估、员工发展、指导等与企业的效益结合在一起,它反映了员工履行岗位职责的程度。酒店通过对员工的工作表现与成绩的系统评定来确定员工的待遇、决定员工的工作岗位以及安排培训工作等。有效的绩效考核是酒店为员工创造良好工作环境的重要环节,对提高酒店的服务质量和员工的工作积极性,增强酒店竞争力、提高酒店经营效益具有重要意义。
二、我国酒店业绩效考核存在的问题
(一)明显的季节性
由于酒店业市场受自然条件及旅游者闲暇时间等内外部因素的影响,酒店业的经营具有明显的淡旺季之分。在经营淡季,由于经营成本的压力,酒店业会尽一切办法压缩员工规模以达到淡季低成本运营的效果。在旺季来临时,为了维持正常的经营活动,又不得不大量招聘员工或让员工大量加班。
(二)供需的失衡性
近年来,我国酒店业迅速发展,需要大量酒店管理的专业人才。然而酒店从业人员的增长速度与酒店业的高速发展相比,人才总供给远远低于总需求,酒店业的发展面临人才严重短缺的尴尬,同快速发展的旅游市场极不适应。从而导致人力资源供不应求,不能满足酒店业发展对人才的需求。
(三)结构不合理性
第一,层次结构不合理。由于酒店业的门槛较低,又是劳动密集型的行业,从而导致我国酒店从业人员的层次结构不合理,即学历层次普遍偏低,综合素质也不高。第二,专业结构不合理。目前,许多酒店的领导班子是从服务一线提拔起来的,有丰富的实践经验,但他们中有一些人并不是酒店管理专业出身,其专业结构不合理、专业知志性不强、知志面狭小、视野不开阔、思路不清晰、缺乏创新意志等。第三,能力结构不合理。目前,酒店的管理者的职位与能力严重不匹配。
(四)激励机制不尽合理
酒店业在运用激励机制的过程中,重视酒店利益,轻视员工的个人利益。由于酒店的高层管理人员往往全神贯注于如何提高营业收入,完成上级给予的任务,完全忽视了下属员工的个人培养;重视组织的发展,轻视下属员工个人的发展;重视对下属员工的管理,轻视对下属员工的开发;重视员工对组织的贡献,轻视对员工个人的需求等。这样,酒店员工看不到个人发展的空间,缺乏成就感和归属感。从而根本不能调动员工的积极性,更谈不上其创造性。
(五)人才队伍缺乏稳定
由于酒店业待遇的偏低,随着国内各种行业的兴起,就业机会的增加和员工追求个人发展的强烈愿望,促使一些素质较高的人才流向更有发展前途的其他行业,从而放弃在酒店发展的机会。从而导致人才大量外流,同时由于我国经济发展水平的地区差异,大量酒店员工从内地流向沿海经济发达地区。另外,激励机制不合理,管理制度不完善,按资排辈的分配,用人、用工制度使一些劳动力强度大、工作任务繁重、质量要求高的一线员工的积极性受挫。从而导致相当一部分员工跳槽,人才流失严重,人才较难稳定,给酒店的正常经营带来严重影响。
(六)员工薪资待遇较低
中国的酒店业市场已步入微利时代,这不仅对酒店业的管理水平提出了更高的要求,它也造成了酒店业的利润大幅度下降,再加上酒店业的硬件设施投入成本较高,同时,也属于典型的劳动密集型行业,从而使投入成本很高,员工的薪酬待遇普遍偏低。因此,大量员工在服务工作上逐渐丧失了学习和进取的动力,导致服务意志淡薄,服务(七)用人观念非常陈旧
由于缺乏用人的战略眼光,我国酒店业的学历结构普遍呈现出低学历、低素质的特点。伴随着旅游业的迅速发展,我国高等旅游院校对人力资源的供给是充足的,但是大专生、本科生留不住,不能把用人和育人紧密结合。不重视员工培训,认为培训是一种成本,应该尽量降低,所以对员工只使用,不培训或很少培训。很多酒店对员工培训是赶形式、走过场,多以应付为主,缺乏连贯性、系统性、计划性。大多数酒店对人力资源的培训开发,只是停留在员工的短期培训层面,没有长期的发展目标。