帮助员工制订出一份切实可行的绩效改进计划，被认为是绩效面谈成功的重要标志。具体怎么来制订这个计划，计划又包含哪些内容，HR和职能部门管理者各有各的理解和做法。员工计划改正，做得好的话，会取得员工的信任，做得不好的话，将会取得反面效果。所以在帮助员工成长，一定要做到于情于理。
笔者认为，绩效的改进，首先要有考核结果才会改进的方案，对于绩效的实际操作一套完整且完美的绩效考核制度，在执行中总是会有一些缺项。比如，员工目标达不到、考核方法有受阻、部门负责人员的配合度、被考评者对绩效考核的理解程度等等，都会影响绩效的考核结果。
因此，对于绩效改进的计划与方案，并非HR一个部门就能完成，还得需要各部门负责人员的配合与协作才能将改进方案做到，才能达到改进的效果，否则HR唱独角戏是很难做好整件事情的。通常在制订改进计划或是方案时，都是围绕考核的目标、方法进行。
首先当绩效考核完成后，确认员工的考核结果如何，确认这个考核结果并非是只看考核的得分，而是要重点分板关键员工的考核结果情况，是否存在下降的现象。所以考核完后就必须做员工绩效面谈，了解员工绩效下滑的根本原因所以，再针对原因作出改善。这是我们要留着关键员工必须关注的方向之一，不光关注他们动向，还要关注他们的绩效考核结果。影响他们的绩效考核结果的原因有很多，目标的合理性、员工的情绪、员工的职业规划、考评者的评估方法与公平性等等。
其次，考核目标的可靠性，尤其是量化之目标的数据收集的准确性，当员工达不到目标是，员工达不到目标的原因，通常企业在制订绩效考核目标时都会让大部分人员在正常工作的情况下都能达到，就有少部分人员会超越目标而成为优秀员工，企业就会这类员工视为企业的关键员工，重点培养。少部分人员达不到目标而这部分人员就是进行培训、考核、调岗，如果仍达不到要求的，就劝退。
再次，绩效考核的方法，我们在进行员工绩效面谈时，经常会有员工反映考评者(直接上司)的不公平，其实当HR进行深入与了解后，发现也并非考评者不公司，很多时候员工只是看到的表面的，而在实际的工作中，他并不知道同事的工作内容等要求。所以我们在执行绩效考核的过程中，还是适合给员工进行绩效知识及考核的培训与讲解，尽量避免员工认为不公而将副面的情续带到工作中，而影响工作质量与进度。
第四，适时修订绩效的考核目标及方法。当绩效目标维持一年或更长时间后，大家都形成了习惯，要不断、并且根据企业的实际情况来调整员工的工作目标，哪怕只是增加一点点，这都是需要的，让员工习惯有进步的感觉，才能让他们的有成就感。
最后，定期修订绩效考核方法，当一个绩效考核方法执行一年或两年后，必须的重新制订新的考核方式，长时间的考核方法，会让考评者们从认真执行到形式的执行，变成形式就是绩效方案的失败。不光企业要创新，HR也要创新，绩效考核方法更要创新。