在很多本土企业管理者的眼中，绩效管理只是对员工的考核工具，是炫耀企业机制完善的资本，因此在企业管理实践中，很多管理者往往没有把握绩效管理的本质，偏离了绩效管理的目标，导致绩效管理失败。
笔者认为，绩效考核中定性考核与定量考核都是必不可少的。但目前在一些企业里，量化考核成为绩效考核的唯一标准，无论哪个部门，其考核指标必须量化。例如，不管是偏重数据的业务部门，还是需要定性考核的行政管理部门，都一股脑地都用量化的数据来作为他们的考核指标。然而，在绩效管理实施过程中，其中有五大硬伤最为致命。
其一：只考核未评估
在绩效考核中听得最多的莫过于“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等，这似乎没什么错误。绩效考核是服务于企业战略目标的，而企业战略目标的实现来自于全体员工的认知及为实现目标而自愿做出的努力。绩效评估正好是帮助员工清晰认知企业的战略目标，告知员工在具体工作中应如何扬长避短，加强学习，为实现目标而努力。而实践中，很多企业却是“一考了之”，考核结束后其结果也束之高阁，绩效考核的真正价值就这样被忽略了。
其二：频繁调整量化指标
在绩效考核中，绩效决策者和执行人员经常会遇到一个十分头疼的问题：为实现企业的战略目标，在企业高级管理者的授意下，绩效考核的量化指标也被逐年提高，被考核者的目标年年加码，逐月提升，这样历经数月或几年后，想达成目标就显得极其困难了，于是乎，绩效考核在实施中变成一种无奈的考评。
其三：忽视绩效面谈与反馈
企业绩效考核实施部门在考核过程结束后，往往关注的是考核分数，并以此分数为依据对员工的工作能力进行评价，对分数背后的形成原因置之不理。暂且不说考核分数的准确性，单单只看考核目的就不难发现，企业需要的是“通过考核解决员工在工作中的麻烦和难题”，只有如此，员工的工作能力才能更上一层楼，工作效率才能更加合乎企业的用人需求。员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
其四：侧重考核基层
公司人力资源部门或各部门负责人在制定和实施绩效考核时，往往只关注基层，认为基层考核好了，整个企业的效益就会跟上去。其实，一个健康的企业，其考核的对象应是每一位员工，甚至对公司的董事长、总裁，也都要有规范的考核指标。
其五：过度信任年终考核
这是国内很多企业存在的通病，喜欢以年终绩效考核的结果来衡量判断一个员工的工作业绩和能力。事实上，绩效考核是一个常态的过程，短则半年以上，长则一两年，才能逐渐凸显价值。此外，绩效本身也需要一个不断优化、适应的过程，需要让被考核人明确还有哪些需要改进之处，还有多大可提升的空间。