前面我们分析了绩效管理错误的行事逻辑——为考核而考核，学习了柯维先生关于农事规律的观点，指出了绩效管理中违背农事规律的做法。那么，我们应该怎样运用农事规律，把绩效管理体系建设引入正确的轨道，为企业营造一个“持续对话”的文化氛围呢?
根据农事规律，按照绩效管理的流程顺序，大致可以分为四个步骤来完成。
1、 “翻土”——宣导绩效管理理论
农民在种田之前都要先翻土，疏松土质，给种子创造足够宽松舒适的生长空间。在绩效管理实施之前，企业同样要做“翻土”工作。
在绩效管理体系中，“翻土”是指实施前的理论宣传，要把绩效管理理念、意义和作用宣传贯彻到每一个经理和员工，包括中高层领导。
毕竟，绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，有的人只是想当然地认为绩效管理就是考核员工，找员工麻烦，所谓提高员工绩效，开发员工能力只是管理层的谎言，持有这些想法的员工并不在少数。如果企业不能及时将绩效管理的理念、意义和作用解释给他们，那么这部分人势必会成为企业推行绩效管理的阻力。
所以，在实施绩效管理之前，企业一定要做全员动员，对绩效管理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，为未来成功运作绩效管理做充分动员，让广大员工认识到绩效管理给他们带来的好处。
要让每一位员工明白实施绩效管理对自己、对企业的发展将意味着什么，让他们的心中都一个绩效的概念，为后续的实施奠定坚实的群众基础。
企业要让员工明白“让员工和组织一起成长”到底意味着什么，企业该做什么，经理该做什么，员工该做什么，等等都需要进行一个系统的阐释。
广泛宣传的意义在于：一是推广绩效管理的理念，使绩效管理被经理和员工所认可和接受;一是消除员工心中的疑虑，让员工们明白绩效管理不是经理对员工做某事，不是找员工的麻烦，二是帮助经理和员工掌握绩效管理的方法技巧和工具。
只有先把员工心中的疑虑打消了，让员工真正理解了实施绩效管理的真正意义所在，企业在实施绩效管理方案的时候才能拥有良好的环境基础，才能获得更多人的参与和支持。
2、“播种”——实施前的准备
农事耕作的第二道工序是播种，翻土之后就应该开始播种了。这里，绩效管理的“播种”工作主要有以下几个方面：
a.准备一份行之有效的实施方案
在实施绩效管理之前，准备一整套行之有效的设计方案是非常必要的。
很多企业并没有设计方案，在实际操作中，他们经常想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他们在绩效管理的实施上表现出了强烈的功利性，目的也比较单一，目标直指员工绩效考核，主要目的就是对员工的绩效表现评出三六九等。
但是，他们的做法并不能准确地衡量员工的表现，绩效考核的结果并不能保证公平与公正。经理单向考核员工的做法导致他们和员工之间没有平等的沟通，经理们并没有在事前告知员工他们将要被考核哪些内容，在考核之前，员工们也并不知道自己的绩效考核指标是什么，更不知道自己的工作将要怎样被打分，其实经理自己也不知道。
缺乏系统实施方案的支持，经理们能做的只有暗箱操作和主观判断，绩效考核结果完全没有客观公正可言。
所以，在实施绩效管理之前企业一定要就绩效管理的整体步骤制定一份有效的实施规划。
b.赋予各级经理相应的职责
绩效管理作为一项事关企业战略落实的重要管理工程，不是一个简单的工作任务，更不是人力资源部一个部门的事情，而是企业全体员工共同的工作。实际上，它不仅是一个简单、单一的人力资源程序，而是整个企业的管理程序，和企业的战略与运营紧密地关联起来。
所以，企业应该对各个层面的经理在绩效管理中所扮演的角色做出准确的定位，赋予其相应的职责和权限，以使他们认识到自己的职责所在并真正承担起来。
惟有如此，绩效管理的实施才能在可控制的范围内有条不紊地进行，即使某个环节出了问题，也能及时发现并加以改进。
这一点对直线经理尤其重要，他们在绩效管理中担负桥梁的作用，向上对企业的绩效管理程序负责，向下对自己的下属员工的绩效发展负责，所以他们的绩效管理职责应该非常明确地作为一项重要内容写进他们的岗位说明书。
c.进行工作分析，明确员工的岗位说明书
岗位说明书是人力资源管理的基础，人力资源管理的一切管理活动都是从员工的岗位管理开始的，绩效管理更是建立在岗位职责明确的基础之上。经理在制定员工的绩效指标时，岗位说明书是重要的参考依据。
离开了岗位说明书，经理无法为员工制定个性化的绩效考核指标，绩效管理就没有了“种子”，绩效考核就没有了依据，绩效管理也就失去了意义。
直到现在，很多企业仍然没有对员工的岗位说明书引起足够的重视，经理们的管理活动仍然只是依靠命令和要求，员工的工作仍然以任务为导向。要想使绩效管理得以顺利实施，员工的岗位说明书必不可少。企业必须对此项工作引起足够的重视。
d.培训直线经理
直线经理是企业绩效管理的主力军，如果直线经理没有真正掌握绩效管理的理念、方法和技巧，那么他们的积极性就不能被有效地调动起来。没有直线经理的参与和支持，绩效管理体系的执行将面临巨大的阻力，无论多么完美的方案设计，无论人力资源部在前期准备得多么充分，如果没有直线经理的承接，绩效管理体系的执行肯定会大打折扣，慢慢流于形式。
所以，企业应花一定的时间和精力对直线经理进行绩效管理理念、方法和技巧方面的培训，必要的时候可以派直线经理出去参加有关绩效管理的研讨会，以开阔他们的视野，提高他们的执行能力，不断鼓励他们成为绩效管理的专家。
记住，对于直线经理的培训不是一堂课可以解决问题的，企业要对直线经理进行多轮培训，包括各种研讨会，对于绩效管理理念，做得越多，效果越好，同样的话要反复说，通过各种渠道和直线经理讲，直到这些理念真正转化为直线经理的行为。
3、“施肥和养护”——绩效沟通与辅导
绩效管理的核心在于沟通，在于经理和员工之间持续进行的对话。绩效管理的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的，绩效对话是经理和员工共同的利益，脱离了持续不断的沟通对话，绩效管理执行必将面临困境。整个沟通过程就像农民对土地的施肥和养护，经理通过与员工的沟通不断给绩效管理施加动力，补充养料，促进绩效管理不断得以深入开展。
在绩效管理系统中，除了被广泛认识的绩效考核打分这个环节之外，之前还有提取关键绩效指标、形成业绩合同和绩效沟通与辅导这两个环节，之后还有绩效考核面谈与绩效激励这两个环节，加在一起共四个环节，它们共同构成了一个完整的绩效管理系统。
无论那一个环节，都需要经理和员工之间持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对待员工就像是农民养护庄稼那样，不断地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时做出调整。
经理应认识到绩效管理中沟通对话的重要性，以积极的态度主动与员工就工作保持联系，并引导员工主动与自己沟通工作，持续对员工进行辅导，帮助员工提高自己的绩效能力，锻炼员工成为自己绩效的主人。
4、“收获”——绩效考核
农民收割庄稼因气候的不同而有所不同，有的地区一年两季，有的的确一年三季。绩效管理也是这样，根据企业的具体情况，企业基础管理完善，员工整体素质较高，绩效周期相对可以长一点，半年或者一年考核一次;相反，绩效周期可以缩短，一个季度甚至一个月考核一次都可以。
当绩效周期结束的时候，经理要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效管理过程中自己与员工沟通以及观察记录的信息资料对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。
实际上，这就是绩效管理的收获季节。与单纯为考核而考核的行事逻辑不同，置于绩效管理系统之下的绩效考核是对前一绩效周期的检查和校正，是为了及时发现问题并不断改进，而不是单纯为了惩罚错误。
可以说，绩效考核是经理和员工共同进步的机会，双方通过查找问题、分析问题并制定改进计划，最终达到员工与组织一起成长的目标，这才是绩效管理所致力于达到的目的所在。
所以，当绩效考核结束后，绩效管理并不是马上停止，也不是暂告一段落，而是进入绩效面谈环节，通过绩效面谈使员工认识到自己在前一阶段的成绩和不足，以便于在下一绩效周期内加以改进和完善。
相信，有了前期的松土、播种、养护等环节的精心努力，经理和员工一定可以获得自己预期的丰收，绩效考核的结果将不会再是个意外的结局，经理也无须暗箱操作，而是可以开诚布公地将考核结果书面通知员工并与员工做面对面的沟通，以帮助员工分析自己的优点与不足，帮助员工做出有效的调整，期待未来更大的成功!
当企业按照农事规律规划了绩效管理体系，“持续对话，让员工和组织一起成长”这一绩效理念也就有了文化的土壤，找到了立足点。
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