新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。以下是小编为大家推荐的企业如何化解新老员工冲突相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
1.根源上预防新老对立形成
制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，在共同的组织目标面前，开宗明义地说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此，在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度层面的不和谐做法。
不管是管理制度还是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如，新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有力的说服证据。
2.平衡新老员工的利益关系
新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅是个别老员工的薪酬低于新员工，波动就不会大;如果是普遍现象，那么就值得深究了。
在一些企业，即使处于同一级别同一岗位的人员工资仍存在较大差距，最高工资差距可达近2000元;入职一年内新员工的工资较1至3年的同岗位人员工资普遍偏高。通过了解得知，出现这一现象的根源在于薪酬体系的不规范性，由于是谈判工资的原因和外部人才的稀缺性，资方在薪酬谈判时处于弱势，为了吸引人才，往往对薪酬上的允诺一再退让，最终使得新员工的工资一涨再涨。
而由于公司的调薪体系并不规范，怎么调整没有说法，企业内的老员工工资有的两年未动，有的涨速还跟不上CPI，老员工甚至抱怨说，自己离职出去再入职，薪酬都比自己现在高。
因此，当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长就产生“没有功劳也有苦劳”的做法;也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。
同时，可以适当增加工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出而带来的老员工的失落感。
此外，利益的平衡还体现在岗位晋升上，一般而言，岗位的晋升一定会得到明确的依据，不排除新员工的能力突出而突击升职领导老员工的情况。在这一点上，要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间进行关注，从而降低不公平感。在机制上，通过流程上的公正性，比如公示、宣传等方式，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。
3.打造双赢的人才激励机制
新老员工针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上会有所差异，但不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要达成的。而获得工作成就感就需要不断提升自我的学习能力和工作技能。因此，培养和建立学习型组织对于促进组织创新，激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效地帮助减少新老员工冲突，同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐工作关系。
具体做法是，首先在公司层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向;其次，提倡互帮互助，在学习中，需要明确讲师和学生的角色定位，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升，拉近双方的情感距离;再次，对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定，必要时，通过物质激励的方法和手段对老员工进行嘉奖,此外，还有形成学习型团队，打破部门、新老差异组成新的学习团队，促进不同人员之间的交流和沟通，防止老员工抱团成长。
除此之外，在构建新老员工和谐统一的关系时，也要注重根据不同人员的特点，选择好的激励手段，防止一刀切的现象。特别是在精神激励和非现金激励上，体现新老员工的差异。针对新员工，非现金的激励更多的在于提供各种培训机会、考察机会等;针对老员工，非现金的激励更多的体现在提供各种考察和休假机会等;而在精神激励上，新员工更愿意通过鼓励创新、通报表扬、领导谈话的方式获得激励;老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。这些激励手段可以更加多样化和丰富化，满足不同层次人员的需要。
4.平衡新老员工的优势和劣势
第一，从部门设立的角度而言，内在管理层次过多的组织架构，容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱，也容易造成老员工抱团、新员工手足无措的局面;通过过多的职位头衔可能会无端地引起企业的内部人员争夺，资源内耗。
从这个角度来说，扁平式的组织架构更适合这种新员工存在一定比例的组织架构，不会人为地造成职位争夺、论资排辈或者相互挤兑，开放的组织架构和部门关系将有利于新老员工的沟通。
第二，从人员配备的角度而言，更多地将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中，在相互共事中，更多地看到对方的优点，而不是靠猜忌去了解他人，这样可以发挥互补优势，促进员工发展。
第三，从人员招聘的角度而言，注重应聘人员的团队合作精神和创新力的考查，尽量选择性格更为开放、活泼、宽容度高的应聘者，在新员工入职时，指定一位老员工作为导师，并且不定期地组织新老员工的活动，加强相互的互动。
第四，从人员考核评价的角度而言，对于同一岗位的价值贡献尽量用统一标准、指标去衡量，对于指标要量化清晰，防止出现相互推诿和互相扯皮的情况，尤其是新员工表现出色，而老员工业绩平平时，要及时进行绩效的沟通反馈，找出绩效不佳的真正原因。对于部门绩效不佳的原因要从多个角度找原因，切忌怪罪在某个员工身上或者某个员工群体身上。
第五，从人员的职业规划和提升发展而言，对于新员工的职业发展道路的设定和沟通是必不可少的，更重要的在于跟老员工的沟通和发展，了解老员工的发展情况和个人的志趣，帮助老员工调整职业规划之路，使老员工在公司整体中感受到温暖和推动力，从而更忠诚于企业，也给新员工以良好的示范作用。
5.构建宽容、平等的企业文化
企业文化对新老员工的影响是潜移默化的，如果制度为骨，文化就是肉，骨肉交融才能促进企业的快速成长，脱骨或者离肉都不是明智的做法。因此，在文化上，领导者要起到身先士卒的作用，提倡进取、创新，同时也要强调民主、充分参与以及平等，通过领导力的魅力吸引下属干活，而不是通过职位的权威去命令下属干活。一个有领导魅力的人，在新老员工的眼中都会成为学习的典范，也就能加快新老员工的融合、促进奋发。
同时，企业文化中也要涵盖公正、公开，包括领导者从上至下提倡公平的工作氛围，坦诚的沟通气氛，在出现新老员工冲突时能够具体问题具体分析，不偏不倚，不急不躁，才能帮助新员工顺利度过适应期，帮助老员工顺利接纳新员工。
当然，以上的种种举措都是为了更好地促进新老员工的和平共处，但需要指出的是，一团和气、安宁的企业氛围对于组织的变革和创新也会有负面影响，包括员工对待革新的冷漠态度、不配合甚至躲避。同时，过于安逸的企业文化也会造成员工不思进取的工作态度，这一点一旦形成，新员工将很快被同化，企业的发展就很可能出现迟滞。
因此，一部分冲突可以帮助企业发现管理中存在的问题，激发企业改变现状、突破困境的愿望，可以通过鼓励员工提意见和建议的方式来默认冲突，就像鲶鱼效应一样，对企业的生长活力有促进作用。
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