微博中提及的“人力资源管理者能力模型”所描述的全能型HR人力资源在现实中是否存在?如若存在，那他(她)与CEO又是如何分工协作的?“伙伴”一词貌似表明了HR人力资源之于直线高管的差异所在，但现实中又如何才能体现出来?
思考之一、关于HR人力资源的价值
微博中提及的“人力资源管理者职业角色模型”所描述的全能型HR人力资源在现实中是否存在?如若存在，那他(她)与CEO又是如何分工协作的?“伙伴”一词貌似表明了HR人力资源之于直线高管的差异所在，但现实中又如何才能体现出来?对于不同类型(不同行业或企业性质)的企业以及同一企业处在不同的发展阶段)，HR人力资源的角色侧重点又在哪里?
一方面，CHR人力资源O(首席人力资源官)和CFO(首席财务官)已被越来越多的人奉为CEO的“左臂右膀”，“战略性人力资源管理驱动企业业务发展”的口号也叫得很响;另一方面，我们又不得不看到，“理想很美好，现实很骨感”，对于HR人力资源角色的“全才化”描述除了“听起来很美(很带劲)”以外，却在实质上并不能有助于HR人力资源更好地履行职责并由此提升自身的职业地位。
我的想法是：HR人力资源还是应该基于“专业主义”在自身的“看家本领”上做文章——从人员管理与组织设计这些个角度入手(原则上说，相对于老板和直线管理者而言，HR人力资源在这些特定专业领域应该更有发言权才是)，为老板打开超越于业务管理层面的更开阔视野，为直线主管提供更多基于人性洞察的员工管理与协调之道。这样，HR人力资源才更有可能担当起“战略(或业务)伙伴”这一神圣重任;否则，就只能说是“越俎代庖”了。
正如很多HR人力资源所感慨地那样，HR人力资源就是一块“夹心饼”!那如何才能不被“夹碎”呢?这里面的平衡之道，真可谓是“谁做谁知道”。我的一位在外企从事HR人力资源高管职位十余年的好友告诉我，做HR人力资源工作的“纠结”那真是一言难尽啊……我总结了一下与她的交流内容，发现HR应具备的特质至少可以归结为两点：“善观大局”和“巧读人心”。我进一步的体会是，万本归宗，HR的价值从来都是跟“人”这个字眼儿密切关联的(HR人力资源的职业机会也正隐含其中)：既帮助员工去成就老板，也帮助老板去成就员工;两者缺一不可，其中的关键就是如何建立老板和员工之间的彼此信任和互利机制。
思考之二、关于特定职业的能力建模及教育咨询的行业性价值
纵观教育咨询行业(包括理论界)流行的对诸多职业的角色定位与能力模型，发现它们比较普遍地具备两个特点：名目繁多&内涵抽象。领导力、洞察力、决策力、执行力、沟通力、影响力、思考力、创新意识、服务意识……这类词汇充斥于大大小小的咨询项目、研讨沙龙和培训课程中：讲的人讲着讲着就以为这些就是“能力”的真谛了，听的人听着听着想不犯迷糊也很难了。那么，回过头来，我们一起来思考一下以下问题：
它们真能被应用起来指导实践(并产生效果)么?有多少致力于建立能力素质模型的工作不过是在“跟风”似地装腔作势?角色定位的“全才化”和能力建设的“虚泛化”对于企业界管理实践的借鉴与指导意义又在哪里呢?如此“浮华”的背后，特定职业的角色定位与能力建设的关键点在哪里?教育咨询的行业性价值又到底体现在哪里?
关于特定职业的角色定位，我认为，前提是要厘清“职业”本身所应承担的独特职责及其所能创造的独特价值;基于专业主义提炼出该职业的“独特性”之后，才能进一步考虑特定职业的能力建设问题。“
至于特定职业的能力建设模型，我觉得，界定出某种“职业”的普适性能力项目(或维度)固然能够带来一定的导向性与启示性作用;但对于具体的企业来说，基于其所处行业的特性、业务发展的阶段及现实存在的管理环境与人员条件，对特定职业所对应的“职务”设计出个性化的能力模型应该更有现实意义。这是因为，并不存在适用于所有企业的某类职业或职务的能力模型;能力建模的初衷，仍然是为了服务于特定企业的管理目标(包括人才培养与发展目标)。
“不能评估，便不能管理”，大师德鲁克一语道破了“评估”之于管理的先决性地位。由此，能力建模的关键应该是要设计出可以被“评估”的能力项目(或维度)。进一步思考，“评估”的前提是要建立标准;而如何为“能力”建立评估标准一直以来都是让HR人力资源及管理者们头疼的问题：如前文所述，太多太多描述能力的虚泛词不过是“看上去很美(很时髦)”，事实上却很难落地为企业所用，怎么办?
我的想法是，选取对“能力”的评估指标至少要遵循两个原则：1)指标要能够体现管理者对被评估者的核心要求与期望(管理意志);2)要能够获取到具体的数据或行动项来对该指标进行衡量与赋值，换句话说，所选指标要有确切内涵(或可以进一步分解为若干细分指标)。唯有如此，才可能实现指标的正向牵引作用。
需要补充的是，这些指标的选取一定还要与被评估者的长远个人利益相捆绑，也就是说，要让被评估者意识到并真正理解：追求在这些指标上的卓越表现对于其自身也是好处多多。这样，被评估者的主动性才可能得到最大程度地激发。
由此推及开来，我又在想，教育咨询的行业性价值到底应该体现在哪里呢?如果把这个行业拟人化地比喻为一位管理者的话，从管理者应该具备的“技术技能、人际技能和概念技能”这三项基本能力来看，教育咨询行业似乎更需要具备的是“概念技能”——这个行业的从业者们应该以高于实业者的思维格局和开放视野、扎扎实实地从纷繁复杂的经营与管理实践中、提炼出足以指导实践的基本规律和经营管理智慧，HR人力资源并以有效的方式向客户交付价值从而真正助力企业发展。那些靠炒作一些虚头巴脑的概念、“以其昏昏，使人昭昭”的所谓咨询与培训行为就是“耍流氓”，是应该被驱逐出我们这个行业的。