某公司的人力资源负责人近来发现，公司离职率呈上升趋势，离职人员包括高层、中层乃至普通，并且很多离职者此前并无任何离职征兆。公司虽然采取了相关挽留措施，比如给予职位提升或增加薪水等，但离职率仍居高不下，甚至某些员工在离职后还会出现一些不利于公司的行为和言论，使公司在工作中产生了一定程度的被动。
问诊员工“离职潮”
让我们将事物一分为二地分析，人力资源在不同企业间流动是一种正常现象，合理的人力资源配置有利于促进企业间的技术交流和发展，也有利于员工的职业生涯发展。但是，当企业出现离职高峰，出现不良情绪离职苗头时，企业就要引起足够警惕，并采取相关干预措施，否则这种情绪就如同传染病一样，加速爆发大规模“离职潮”，其破坏力不言而喻。
病理学意义上的传染病在人群中流行，必须同时具备三个基本环节：传染源、传播途径、易感人群。同理，在职场中，当离职率上升乃至达到峰值时，我们也能探寻到相同的演变轨迹。
当公司有员工离职时，会对其他员工造成内心波动。比如当员工A得知同样职位的员工B离职后，员工A自然会考虑自己是否也应该另谋高就，尤其是在受到职业发展瓶颈等综合因素影响时，更容易产生离职动机甚至离职行为。
从心理学角度分析，当一名员工离职后，由于其离职行为产生的“蝴蝶效应”往往会带动其他在职员工的情绪波动，如果员工是带有不良情绪的离职，其“污染程度”会更为严重，释放的负能量也会涣散其他员工的工作积极性，从而增加公司的人力资源成本，尤其是当公司面临重要发展机遇时，如果出现了中高层的频繁更换或者缺失断层的现象，不仅不利于“军心”稳定，也很容易延误“战机”。
控制离职“传染源”
借鉴医学中预防传染病的基本方法，在人力资源管理中，采取相关预防和干预措施，能够有效降低员工由于不良情绪而离职的发生概率。
员工提交离职信后，公司要在第一时间作出回应，做到“早诊断、早治疗、早隔离”，立即跟员工进行诚心的，这是防止不良离职情绪蔓延的第一步。
一个供参考的可行做法是——控制离职信息传播范围，如将离职信息传播范围控制在离职员工、人力资源负责人和主要领导内。因为，部分离职者在经过离职面谈后是可以被留下的，如果让更多人了解该员工的离职事宜，有可能造成让该员工进退两难的尴尬局面。比如，在经过离职面谈后，打算辞职的员工决定继续在公司留任，如果其他同事在事先已经知道该员工的离职消息，无论出于什么原因，可能都会关心地问一下，“什么时候给你饯行啊?”“你什么时候办理离职啊?”“你不是递交完辞职信了吗，怎么还
在这里”等类似语言。上述情况一旦发生，在自尊心的驱使下，该员工很可能又会动摇，选择离职。
当员工离开公司时，必然会有不良情绪，或者没有达到“归属或爱的需要”，或者没有达到“自我实现的需要”，公司若处理不当，可能会滋生传染不良情绪的“职场细菌”，因此，消灭传播不良情绪的媒介是切断不良情绪传播途径的有效方法。公司首先要提供“离职负面情绪”释放空间，然后进行“情绪消毒”，则可在一定程度上使“病原体”丧失感染其他人的机会，从而有效缓冲离职负面情绪的杀伤力。
在这个环节中，真诚的离职面谈是非常有必要的，这里强调的真诚是指真正充满人情味的离职面谈，而不仅仅是流于形式的例行公事。离职面谈无外乎两个目的：挽留员工和了解员工离职动机。以心换心，如果人力资源工作者能开诚布公，形成一种愉悦无障碍的沟通氛围，让员工明白公司是需要他、重视他的，员工同样也会愿意倾诉自己内心的感受，甚至对公司觉得不满意的地方也会说出来，毕竟这是公司内的“家事”，采用大禹治水的疏导方式，公司管理层也能够从中得到有益的信息反馈，有则改之无则加勉，不但切断了不良情绪的传播途径，公司管理方式也能得到改善。
对于不能成功挽留的员工，尤其是关键性岗位人才，也要抱着“聚散皆是缘”、“再见亦是朋友”的心态，而不是给其贴上公司“背叛者”的标签。如果条件允许，抛开传统办公室或者会议室离职面谈的方式，换个地点、换个思维方式，或许效果会更好。
在办理离职手续时，人力资源工作者不以各种理由克扣员工绩效工资、竞业限制保密费等，或许会有意想不到的收获。如果离职者觉得自己受到了尊重，他们非但不会传播不利于公司的言论，反而会从内心感谢公司的人文关怀，提供丰富公司人力资源库建设的新方法。三国时期，徐庶离开刘备之时，为其举荐了诸葛亮，这就是一个生动案例。当然，这样的离职处理方式，需要公司高层具有宽广的胸怀、气魄和智慧。
保护在职“易感者”