企业人力资源和财务的关系有很多概念，比如激励、培训、心理疏导等，这些都是为了激发人员的积极性。进行薪酬激励时要弄清楚的基本问题是:企业给了员工多少资源，员工又创造了多少资源，企业应该怎么给予奖励。
中国企业的奖励更多的是激励，而且有很多远景的员工激励，其实这些激励远不如薪酬激励有效，解决员工实际利益问题才更重要。企业人力资源管理应该在激励这方面下大工夫。从企业人力资源调查来看，在美国，财务总监管的是企业评价和约束机制，中国企业是把他划分在企业人力资源管理里，这未尝不可，关键的是企业人力资源的设计一定要理解资金预算、资源量，要理解怎么去激励和约束机制，这些也是财务研究的范畴，由此可见二者的关系。
财务管理如何提升企业人力资源价值
市场经济的基本特点是竞争，竞争的结果是利润被不断摊薄，企业只有具备足够的利润空间、足够的现金才能在市场上说话，从这个角度看，财务管理肯定会提升企业人力资源价值。
从现代企业的本质来看，企业本身就是解决委托代理，通过股东大会等一系列程序完成。这种委托代理关系只要存在就会发生矛盾：股东追求股东价值最大化，经营者追求经营者价值最大化。如果这个矛盾得不到解决，就会产生企业腐败。股东把钱投到企业之后，就变成了一个不知道企业情况的人，而经营者非常熟悉企业状况，企业赚了钱是股东的，亏了本也是股东的，经营者承担的损失很小，股东变成弱势群体。国有企业能不能经营好不是产权问题，核心问题是缺少激励和约束机制。
当所有权和经营权合二为一的时候，就是非常好的激励和约束机制。但是企业稍微大一点，就会产生所有权和经营权分离。国有企业的毛病不仅仅是国有企业独有，民营企业和外资企业也存在，只要存在所有权和经营权分离就必然产生这个矛盾，这也叫大企业病，这就需要设计一个激励和约束机制，加大某些行为的成本。
很多企业人力资源缺乏激励和约束机制，这违反了企业人力资源管理的最基本原则。至于怎么建立激励和约束机制，逻辑和完成模式很简单，清楚企业给了多少企业人力资源，资源的产出有多大，就可以确定该怎么给予奖励。这一过程的完成都是财务管理的责任，企业的追求和企业价值都是财务配合完成的。企业人力资源追求价值最大化的时候，财务管理就是追求财务最大化;当企业追求利益相关者价值最大化的时候，财务同样要追求利益相关者价值最大化。企业就是要赚钱，并控制分析所谓的可持续发展，表现为不断地赚钱。
财务管理和市场战略、市场政策又有什么关系?我以自己的亲身经历来说明。华润到安徽并购安徽啤酒的时候，后者占合肥市场60%的份额，华润则只有20%，安徽啤酒的高层就提出宁可让利不让市场。我作为华润的顾问向他们传达了一个概念，那就是市场只有强者没有迟到者。另外一个案例是我们前两天公布的一个由中国企业联合会评出的管理咨询精品案例，这家公司一个简单的机构设计行为，得了5000万的退税。