第一阶段:蚁族期
这个阶段的新员工,往往缺少工作经验,对企业和产品不了解,承担压力和责任的能力不够强,不能独立解决问题,希望得到老员工的帮助,同时也比较容易在工作中出现错误。
无论如何,这是一个新员工必经的阶段。他们将在失败和挫折中承担责任、吸取教训,逐步拥有岗位所要求的能力和经验,从依赖到独立。这个阶段的新员工也最容易产生分化,有一些新员工承受不住压力,觉得公司这有问题、那有问题,责任全推给别人,从不总结自己,最后给自己这样的结论——“我不适合这份工作”或“这家公司不好”,然后离开;有一些新员工经历了挫折,得到了锻炼,有了一些经验,尽管对工作不是特别满意,但至少达到了一个合格员工的水准,成为公司员工大群体中的一部分;还有另外一些员工,他们把这段经历当做成长必经的“熔炉”(领导力大师本尼斯在畅销书《极客与怪杰》中写道:“熔炉”是一些地方,或者一些经历,一个人从中提炼出意义,使得一个人获得对自己新的定义,或者新的能力,使自己能够为进入下一个熔炉做出更好的准备)。
这三类员工因为选择不同,出路也不同。第一种员工离开公司后,除了少数人成为优秀员工外,更多则会再次经历蚁族期。如果蚁族阶段总是重复上演,最后不免会沦为职场小混混。第二种员工会随着公司环境的变化而变化。有些会得到晋升,有些会原地踏步,但他们依然构成了公司员工的主体。第三种员工则会成为真正意义上的好员工。升职加薪的一定首先是他们,团队标杆一定是他们,猎头拼命地挖墙脚也是针对他们。
第二阶段:蜗居期
这个阶段的员工,职场生存已经不是问题,工作能力已经可以适应岗位要求,也可以应付一些突发情况,懂得承担责任,开始走向独立。但此时的他们,会在职业发展中遇到各种各样的瓶颈。此外,他们还需要顾及家人的生活。生活的压力难免会影响到正常的工作状态,别人的房子、车子也会不时地刺激这些人的神经。
处在蜗居期的员工,永远是公司里的大多数。他们大多扮演着老员工或者公司中层的角色,公司的主要业绩需要他们来完成,公司的文化也大多以他们为主体,执行的责任也落在他们的肩上。与蚁族期的员工相比,他们更成熟,可以独立解决问题,达成工作目标。但相对于领导者更高的要求,蜗居期的员工由于在结婚、住房等问题上面临的压力很大,一方面他们想要更多的收入、更好的生活;另一方面他们在自身的短板上一时还难以突破,而一旦通过努力突破了短板,就毫无疑问地成为了真正意义上的好员工,也将会进入到公司的管理层。其余的大多数蜗居期员工,仍然作为分母,延续了“平均绩效”的现状,跟随着公司的发展而发展,你不能说他们优秀,但至少他们还属于合格员工之列。
值得肯定的是,蜗居期员工是企业稳定和持续发展的基本面。如果缺少了这个基本面,只有少数好员工和大多数蚁族期员工,企业的发展也很难称得上持续。领导者不能拿好员工的标准来要求所有人,好比一个球队不能指望所有球员都是罗纳尔多,必须有大量的“板凳球员”存在。持续的“放水养鱼”才是持续增长的真正力量保障。
第三阶段:凤鸣期
跨越了蜗居期之后的优秀员工,我们称之为凤鸣期员工。该词我取材于凤凰涅槃。传说凤凰涅槃后的第一声鸣叫,是其走向成熟的标志之一。凤鸣期员工就是突破了蜗居阶段的障碍,克服了职业发展中的短板,获得了真正的成长和进步,才成为公司的中流砥柱,也是真正意义上的好员工。
这个阶段的员工,既可以独当一面,又可以带领团队开拓新业务、新市场。他们大多扮演着各个企业创新和增长的急先锋,也是各个企业最愿意承担责任、最愿意尝试新方法、最愿意挑战现状的一群人。他们身上具备领导力的五大特点:以身作则,共启愿景,挑战现状,使众人行,激励人心。凤鸣期员工尽管数量上不是最多,却扮演了企业业绩增长和团队绩效突破最强大的力量。同时,由于他们也是从蚁族期和蜗居期走来,当初的打拼和成长的艰辛,让他们懂得如何珍惜现在,在面对很多未知的业务和挑战时,他们愿意去尝试。
在凤鸣期的员工看来,对自己负责,对自己所承担的工作角色负责,对由此带来的后果负责,应该是职业化的本意。对比那些从来不去思考承担责任,只知道关注自己的利益,不管给公司带来了赢利还是亏损,总觉得“自己亏”的差员工来说,好员工无疑是每家企业都想要的。金融学上有一个专用名词叫做“劣币驱逐良币”。用到管理上,可被转化为“差员工驱逐好员工”。道理很简单,如果一家公司差员工很多,而公司对于差员工缺少必要的绩效考核,那么好员工就会觉得这家公司没有希望,工作中还会处处受到差员工的排挤,好员工只好另觅他处。
而一旦差员工将业绩差当成习惯,就会觉得自己拿到的薪酬是应该的。公司如果在绩效考核上突然严格起来,这突如其来的PK不但不会激发员工的斗志促使其改进,反而还有可能让他觉得自己成为受害者,公司给予的不够。这个时候,他已经不会去考虑过去没有给公司创造多少价值,公司却为员工的成长投资很多,那些过去他自己认可的理念和做法,一瞬间成为其不屑一顾的说辞并成为其攻击的对象,其言行对公司的文化足以造成极恶劣的影响。如同一个人超级崇拜你,却因为你的某些错误一下子从崇拜变成攻击。这种情况一方面说明员工在职业化上还不成熟,另一方面公司也需要反思:出现这种情况到底是为什么,是不是当时种下了什么种子,才收获今天如此让人头疼的管理后果?
作为管理者,我也遇到过这种情况,并为此付出过惨痛代价。这个时候责怪员工已经没有意义,如何避免同样的事情发生,如何做到“先选择、后培养”,如何让好员工真正获利,让差员工接受淘汰,才是管理者在机制上应该反思的。早知如此,何必当初?管理者当年因为情感或者其他原因造成的妥协,最终酿成的后果还是需要自己品尝的。尽管味道不好,但管理者一定要谨记,不要再让差员工PK走好员工了。