一、明确经营战略目标，我这里有一个经营目标的战略图，虽然看不清楚，但这是人力资源在接到战略目标时分解下来的人力资源所有的行动计划，透过这个行动计划完全可以匹配公司的战略发展，这个是在公司未来五年战略规划前期时就已经把这个工作做好了。
二、盘点现有人员的现状。在招聘时大家觉得民工荒，是个人就把他拉到工厂里做工人。招聘的时候我们是有策略的，叫做结构化招聘，一线班主任都是应该从一线提拔上来，如果随便找那种扔下锄头就过来应聘的人是不行的，我们同时盘点数量和结构，同时在招聘时策略性的进行结构化招聘。我们一线工人里有很多大学本科生，如何留住这些大学本科生做操作工也是有技巧的。
根据企业在产能扩张时的战略需求，为了满足生产的操作，顺利达到达产阶段，我们在和谐阶段的时候会分析一线员工首先有技能程度要求比较低的、人员需求量比较大和人岗匹配要求高的时候，尤其中国面临人工荒的时候我们会做策略化的招聘。同时和很多学校有前瞻性的合作，建立了比较多的太阳能班。太阳能班主要学员的待遇和赛维员工的待遇是一样的，就是我们发福利的时候我们会拎一车的福利去太阳能班发给学生，让他还没有进入赛维的时候就已经对公司文化产生了认同，对公司的工作流程产生了兴趣。
主动有效的识别产能扩张阶段企业核心人才的需求，企业核心人才的需求，在我们2008年做裁员的时候裁到什么地步呢？差不多将近裁了一万人，也就是裁掉内部的六千人然后组织外部的六千人招聘，加起来差不多一万，这是透过05、06、07年的产能来测的。人力资源只是做了这样一个很小的策略，去年我们大概为公司省了7.4亿的人工成本。生产效率在没有做任何投入下提升了200%，这就是人力资源可以提升的价值，而且是可以被量化的。
三、进行缺岗人员的模型分析。我们是制造行业，解总是在房地产行业，他们的员工有模型，我们的员工在制造行业所有关键岗位都制定了模型，在你招聘的时候就能够有针对性的招聘不同岗位的不同人员，这些模型我们每年也做不同的调整。