2012人力资源

2012人力资源1

　　一、主要工作完成情况

　　xx年，是公司业务突飞猛进的一年，这一年来里实现了销售业绩和员工规模的双翻番。人力资源部作为公司重要的职能部门，在保障人才供应及公司正常运转方面发挥了重要作用。xx年人力资源部以“完善基础管理平台”为目标，以员工招聘为重点，主要开展了以下几个方面的工作：

　　(一)员工招聘与培训

　　xx年随着公司业务的急速发展，员工规模不断扩张，由年初的230余人扩张到463人，累计完成招聘243人(包括离职人员)，研发人员新增XX人，技术人员新增XX人，市场销售人员新增XX人，行政人员新增XX人，人才结构和员工整体素质不断得到优化。xx年共组织新员工培训XX次，技术培训XX次，起草并制定新员工培训方案。

　　(二)制度及流程建设

　　随着公司的不断发展，一些制度及流程也不断得到修订及完善。20xx年人力资源部主导和参与修订了《费用报销及差旅管理制度》、《销售管理暂行规定》、《项目管理暂行规定》、《版本发布及实施流程》、《个人购置笔记本电脑补贴暂行规定》、《考勤管理暂行规定》、《办事处管理暂行规定》、《工号编制规则及工作证管理暂行规定》、《劳动合同范本》等相关制度流程。

　　(三)员工关系管理与企业文化建设

　　随着员工规模的不断扩张，良好的员工关系和企业文化建设显得尤为重要。xx年人力资源部主要开展了以下几个方面的工作：一是稳妥处理员工离职，减少劳动纠纷和负面影响;二是筹划组织员工集体活动及年会，增强员工凝聚力;三员积极地进行员工日常的教育与引导，提高员工工作积极性;四是通过表彰先进，鞭策落后，培育积极进取的企业文化;五是实施工号及工作证管理制度，提高员工归属感。

　　(四)重要文字组织及文件起草

　　xx年人力资源部还承担了公司重要文件起草及文字组织工作。主要包括：XXX政府采购目录、ISO质量管理认证、商密资质申请、海淀区自主创新产品、国家自主创新产品、科技部科技型企业创新资金、海淀园重大产业专项、海淀科委基本计划、公司年度工作总结及规划起草、重要通知起草及发布、重要会议组织及纪要发布等。

　　(五)其他日常事务性工作

　　积极稳妥有效地处理好日常事务性工作，是公司管理和运营的基础。xx年人力资源部积极处理了以下几个方面的事务性工作：简历筛选及面试通知、面试及面试组织、工资表制作及上报、技术文档的翻译、绩效考核的组织及实施、员工转正组织及实施、年度考核组织及实施等。

　　二.存在的主要问题

　　(一)管理平台亟待规范和完善

　　近两年人力资部以制度及流程建设为重点，初步建立了基础管理平台，但仍然存在不少问题，主要体现在：一是制度流程不健全，还有许多工作找不到制度及流程依据，员工凭感觉或以往的习惯做事很容易造成权责不清，遇到问题相互推诿扯皮， 奖罚不明，激励乏力，导致员工得过且过;二是制度缺乏可行性和可操作性，有些制度由于原则性太强，或者是过于复杂脱离公司实际，对一些具体的、突发的事件没有明确规定，造成制度执行过程中困难重重;三是制度缺乏执行力，由于长期以来形成的习惯和文化，在新制度的执行过程中遇到阻碍，从短期来看，工作的规范可能会造成一定的时间和人力成本，但从长期来看，没有一套规范的工作流程势必会增加不少沟通、培训成本，更严重可能会阻碍公司进一步的发展。

　　(二)员工培训力度薄弱

　　员工培训是人力资源开发的重要手段，也是一项重要的投资。由于缺乏培训，造成了许多隐形成本和损失。培训需要投入，不仅包括人力成本的投入，还包括资金的投入。当前公司缺乏系统的培训机制，在员工培训中人力资源部、业务部门各自应充当什么样的角色，培训效果如何，没有明确界定，并缺乏相关的考核标准。另外，缺乏高质量的系统的培训教材，每次培训的内容具有很大的随机性，培训者和被培训人都不知道培训的目标，导致培训流于形式。

　　(三)企业文化建设滞后

　　企业文化是一个企业的灵魂。企业文化是系统管理，由精神、物质和行为三个层面组成，对员工的归属感、行为方式、价值观念、工作态度等方面的具有潜移默化的影响。

　　公司当前所谓的企业文化建设仅仅局限于物质层面，没有大家一致认同的价值准则、没有员工基本的归属感、没有大家公认的行为方式，我认为这应该是制约公司发展的最大瓶颈。没有健康的企业文化，员工规模和销售业绩可以实现一时的“翻番”和“跨越式增长”，但无法实现持久的发展，甚至还会滑落到发展的原点。企业文化建设不是华丽的办公环境，不是形式上的重视，是领导层和管理者“一句句话、一个个行为”点滴的累积。

　　(四)执行力及团队协作能力有待加强

　　公司当前许多制度没有得到很好的执行， 一方面与员工的习惯性思维有关，另一方面也与我个人的执行力和团队协作能力有关。由于过于担忧制度推行带来的阻力和压力，导致很多制度在执行过程中走了样，甚至半途而废。

　　四、公司下年度发展规划建议

　　(一)增强公司发展的战略性和规划性

　　战略规划是公司远景和战略目标的具体化，战略规划是指导公司在某一阶段发展的路标，明确、具体、可行的战略规划对全体员工具有激励作用，能够使员工明确地看到公司发展的前景。公司当前虽有3-5年的战略目标，但如何实现这些战略目标，有哪些风险需要规避，有谁来执行等等都没有明确的计划。这样很容易让员工感觉是在画馅饼，公司总是处于原地踏步的状态，没有激励作用。

　　建议公司制定系统明确的战略规划体系，包括，公司愿景、战略目标、长期战略规划、中期战略规划、年度工作规划，并于每个季度分析差距，进行纠偏，凡是与战略规划相悖的事情坚决不做。让每个部门根据公司的战略规划制定工作计划，根据战略规划进行绩效考核，使绩效考核成为战略执行的工具。

　　(二)提高产品的稳定性和标准化程度

　　公司从事行业的特殊性，对公司软件产品的稳定性和质量提出更高的要求，这也直接关系到公司品牌的美誉度和发展的持久性。在丰富产品线的同时，不断加大研发投入，提升产品的质量，不断打造公司的核心竞争力。

　　另外，还应适时提出并推进产品的标准化程度，减少研发和实施产本，实现市场的规模化扩张和公司的跨越式发展。

　　(三)加强市场和品牌建设，加大市场开拓力度

　　【一】是加大市场宣传和品牌推广力度，扩宽宣传渠道和载体，提高公司在行业内外的知名度和影响力。

　　【二】是不断扩充和壮大销售队伍，加大市场开拓力度。

　　【三】是规范销售团队管理和渠道管理体系，为市场的规模化扩张提供机制保障。

2012人力资源2

　　今天是移动实习培训的第一天，大家都是带着一种对移动的好奇坐到这个教室里。

　　移动公司一直就是每一个南邮学子向往的地方，作为中国乃至亚洲第一大运营商，移动公司带给人太多神秘感，一个拥有上亿用户的公司到底是如何运作保证人们的信息通信的?移动公司是如何保证在任何地方都能提供优质的通话的?移动公司究竟是怎样一步步成为第一大运营商的?

　　带着许许多多疑问，我们开始了第一堂实习培训课。这一堂课是由移动综合服务部的简老师给我讲的，主题是“企业文化”。

　　三流企业作产品

　　二流企业做品牌

　　一流企业做文化

　　移动这个中国一流企业做的正是文化!“正德厚生 臻于至善”便是中国移动的价值观。企业使命：“创无限通信世界，做信息社会栋梁”; 中国移动的愿景:“成为卓越品质的创造者!”

　　年，广东移动和浙江移动资产上市，融资42亿美元在香港和美国上市，短短8年时间，中国移动通信集团公司于年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动(香港)集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省(自治区、直辖市)设立全资子公司，并在上市。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司。近日，《财富》杂志年度世界500强公司名单出炉，中国移动名列202位。

　　中国移动通信是国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司，主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。

　　中国移动通信拥有“全球通”、“动感地带”、“神州行”三大著名客户品牌。三个不同的品牌面向三种不同的人群，“全球通”面向的是大客户，虽然只有不到 20%的用户却贡献了50%以上的营业额。“动感地带”主要面向年轻人，大部分是学生，“神州行”面向的是大众，根据不同的需要制定了不同的服务和资费标准。现在的移动公司已经不再仅仅满足于做“移动通信专家”，而是做“移动信息专家”。随着3G的到来，未来移动将推出更多的服务，比如，可视电话，高速上网等。

　　可以看出来移动公司正在不断发展，立志为客户提供更好更多的服务。

2012人力资源3

　　【摘 要】当前时期，存在着人力资源管理机制不完善的环节。而员工退出方式在企业实际操作中还不成熟，本文从目前和今后人力资源管理系统，能否建立健全员工退出方式，进行正常的更新换代进行了探索。

　　【关键词】人力资源；员工退出方式；调研

　　近年来，虽然人力资源管理制度改革在大步前进，并取得了较好的成绩，但还有一些问题没有得到改善。一是基础管理相对薄弱，因为当下市场基本面较好，所以缺乏危机感和竞争意识，导致人力资源创新管理没有运行新机制；二是管理体制落后，整体运行还达不到闭环管理；三是某些方面还停留在人为管理阶段，而未进入制度管理状态；四是员工退出方式没有得到完善，无法使企业发展及时补充新生力量。针对上述问题，我们应加大管理创新力度，通过科学规划、合理配置、培训开发、绩效激励和员工退出等机制的不断健全和完善，从而使企业人力资源管理达到最优状态。

　　1.员工退出方式的意义

　　员工退出方式的建立，是战略发展的需要，为了早日实现人才与开发、岗位与能力、绩效与薪酬等整体规划，和谐开发的必经之路。通过制度建设，结合绩效考核，使那些达不到要求的员工依据不同差距采用降职、调岗、培训、离职、解聘、退休等措施，让那些不能同企业共同发展的员工直接或间接地退出，实现人力资源管理的优化配置。通常认为退出就是与企业解除劳动关系，实际这只是其中的一种方式，在退出之间还存在着缓冲带，如上所述的降职、调岗等，而直接裁员和解除劳动合同是最下策，这样做虽然能够解决和减轻企业存在的一些问题，但由此会引发员工的家庭矛盾、产生激情上访等一系列后遗症，等于把问题推向社会，直接造成了社会的不和谐，而且这些问题出现后就很难在短时间内得以解决。因此，通过员工退出方式的建立健全，能够更好、更快的解决这一突出问题。这也是为了提高队伍的市场竞争力而必须进行的有力决策。

　　2.完善退出机制可行性的调研

　　过去一段时间，市场经济处于低谷时期，曾经通过减员增效来改善经济效益严重滑坡，窘况而被动的局面，于是就掀起了一股下岗、裁员的风潮，造成企业隐性失业明显化，这是一次集体的人才退出，频繁的员工流动，造成人才的无序性和随意性，也就是说缺乏科学的员工退出方式，同时也为社会增添部分问题至今没有得到有效解决。

　　建立和完善员工退出方式，使企业员工处于合理流动状态，企业就好比一间房子，员工的招聘相当于一扇打开的窗户，退出机制相当于另一扇打开的窗户。员工只有招聘，而缺乏退出机制就没有流通的空气，如果长时间下去，房间的空气 就不会新鲜了。员工退出方式是企业人力资源管理系统的重要组成部分，通过科学决策、和谐有效的退出机制，有利于企业的活力与动力，对企业的健康发展至关重要。美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的双因素理论认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。本文的目的就是探索营造一个能进能出、能者上、庸者下的考核、激励、竞争的氛围，最根本的结果是引入退出机制给员工造成一定的危机感和紧迫感，促使他们保持较高的工作积极性，同时也为他们提高自身的专业技能水平和综合素质提供动力。

　　3.和谐构建退出机制，消除危害因素

　　员工退出方式的主要途径：一是实行员工的提前退休计划。员工在取得一定的经济补偿，提前退出工作岗位，享受退休待遇，就像依法破产企业一样，将年龄调整到科学合理，并被企业与员工都能接受的阶段；二是通过实施公开、公正、公平的绩效考核，并根据员工的考核结果做好退出机制的缓冲工作。这一环节如果做得好，就可以从退出机制中获益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响到员工士气和忠诚度。三是实行轮岗转换退出机制。以不断加强培训转岗的管理为抓手，并根据企业发展的需要和员工应当具备的执业标准能力，以及满足岗位任职上岗条件的具体情况，对员工不符合要求和落聘的员工实行岗位退出，进入企业内部人力资源市场，使员工在正规、有序的流动中找到适合自己的岗位；四是对已经达到所任职位年龄高限的中层管理人员，计发一定额度的离职补贴，然后退出中层管理岗位等方式。

　　4.建立退出机制，健全绩效考核

　　成功的企业除了要留住核心员工外，还要有方法使那些对发展造成不利影响的员工退出组织。企业为了保持人力资源的质量，必须对绩效考核结果不佳、无法满足和胜任工作需要的员工进行调整，员工所在岗位也早就不是“铁饭碗”了，如果不能学习新技能，适应新环境，就有被淘汰的危险。因此退出机制能使员工感受到竞争压力，从而激发原动力，使企业的发展充满生机。退出机制建立在绩效考核的基础上，考评结果所反映的员工能力与岗位的匹配程度，显示了企业今后的发展状态是否有持久力。而引进退出机制则能使员工通过暂时的离岗去进修学习，从根本上解决效率低下、人浮于事的局面，规避了员工的职业通道逐渐变窄。退出机制的实行真正有效地避免了各种问题的发生，留住企业所需要的有用之才，为企业的发展壮大增添人力资源保障。

　　综上所述，人员退出的途径是多样的，但是还要根据自身的用工实际制定适宜的员工退出方式，前提条件是必须结合国家法律法规和政策的要求，避免制造不必要的麻烦。

　　【参考文献】

　　[1]裴春秀.人力资源退出机制研究[J].求索，20xx（6）.

　　[2]李文武.企业人才退出机制的构建[J].经济与管理，20xx（4）：53-55.

　　[3]洪琳.国有企业如何有效发挥薪酬体系的激励性[J].厦门科级，20xx（02）：46-48.