你适合做管理者吗

　　身在职场，除了专攻技术的人之外，大部分人的目标基本都是做到管理者的位置。

　　管理者的工作就是将最好的人才放在最大的机会中，同时将金钱分配在最适当的位子上!其中最好的人才和最大的机会说白了就是“适合”。也就是说，要千方百计地寻找“最适合的人”。但管理的角色并不是人人都适合的。优秀的管理者能够整合并发挥团队的最大效能，但劣质的管理者往往让团队分崩离析、怨声载道。

　　那到底具备什么样的品质才能算一个优秀的管理者呢?智哥提炼了几位优秀领导者的特质，帮助你自测一下，你是否能担当个称职的管理者。

　　很多管理者都有一个思维：客户第一。这种思维肯定没有错误，而且对于公司产品和服务的提升，有着很强的指导意义。

　　但如果客户和员工二者相比的情况下，你更在意谁的感受呢?

　　对此，星巴克创始人舒尔茨表示，在星巴克金字塔顶部的不是股东，而是员工，中间是顾客，底部才是股东。

　　把员工放在第一位，他认为只有善待员工，超出员工的预期，员工会把这种超出预期的感恩传递给顾客。而顾客获得了美好的体验，会传播给其他人，然后更多的人喜欢星巴克。

　　失去了一位客户，公司会失去一些利益;但失去一位得力的员工，可能会因此失去很多客户，更多的企业利益将受损。当然前提得是员工不会无缘无故去得罪客户。

　　管理者能否将自己团队的员工，放在第一位，是一位管理者做出正确决策的基础之一。

　　事必躬亲、亲力亲为的管理者，虽然短期内很受下属的喜欢，但不是一个优秀的管理者。

　　管理者更多的需要充当引路人和指导者的角色，去锻炼下属做事做人的能力，而不是把自己做成一个打杂的角色。

　　能不能催化整个团队的效能，是优秀管理者最重要的衡量标准。

　　管理者应当激发员工的自主思考能力和解决问题的能力，以帮助员工快速成长。

　　很多员工遇到事情就爱征询自己领导意见，领导怎么说就怎么做。这样的下属永远长不大，而管理者一直是在做下属的“军师”这个角色。如果事情进展的不顺利，下属反而还将这个“锅”扔到管理者的头上。因而，管理者必须能够激发下属自主思考能力，不要告诉他怎么做，而是反问他应该怎么做。

　　一个团队能不能一路披荆斩棘，主要还是看团队的执行力。

　　很多团队都是想得多，但做的少。他们往往爆发了很多极具创意的点子，但最后都因为无人付诸努力导致无疾而终。

　　优秀的管理者在激发员工自主思考之后，促使他能够快速而有效的执行也就最为关键了。

　　要执行与高要求一直是相伴而生的。想要员工执行力强，必须加以严格的要求。

　　但严格要求和领导者的坏脾气并不是一回事。严格要求下属的领导不在于脾气，而在于数据和目标，用数据说话，对所有员工都是一个标准。

　　但如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准的养了一群小绵羊，老油条，这是对下属最大的不负责任，因为这只会助长他们的任性，嫉妒和懒惰。最后大部分团队项目都无法取得理想的效果。

　　1、能带兵打硬仗和胜仗的人

　　企业在初创和成长阶段，孱弱得如同婴儿一般，走起路来时常要半步跌。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。

　　在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。

　　2、能慧眼识人和培育人的人

　　企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中每个成员的素质也非常重要。管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本!

　　在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛。企业发展需要人才，“能够经营好人才的企业最终是大赢家”。联想需要各种各样的人才，但主要是三类人才：能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

　　战略型人才的养成，先要做“鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。

　　3、懂得运用斯巴达克方阵的人

　　斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行公司战略，先局部带动，再整体联动。

　　打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增强进攻能力。不过，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。

　　4、带领团队学习成长的人

　　企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。一流的人才都是善于总结的。企业里的人才要注意学习、善于总结，企业团队应坚持持续的创新性的学习。

　　5、能舍小家为大家的人

　　联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”以保基业长青，这是企业家很不容易达到的高度。没有家族的家族企业，就是说对企业的所有权进行改造，不能让某个家族单独拥有，利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。联想要办一个长久的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，让没有家族的企业像家族企业一样的血脉传承。

　　如果把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗?所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的方式去生活。为什么不要“家族”?因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等，都会妨碍企业人才的发展。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在。

　　联想打造成没有家族的家族企业，就要让核心团队成员通过股权分配获得更多利益，再通过授权，充分发挥他们的学习能力和创造力，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台，让团队成员获得全方位的尊重和满足。

　　6、追求共同利益和远大目标的人

　　要走到河对岸去是企业的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。联想需要有远大发展目标的人，需要有重视和追求企业团队共同利益的人。如果能让所有跟随你的人车坐得更好，房子住得比自己还大，钱多多地发，员工和骨干们干起来一定很舒服。

　　人在所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是“妥协”。在顽强地改变那些自己能够改变的东西的同时，也有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的，这样的管理者绝对是智者。一方面要学会“妥协”，做事不要走极端，要适可而止;另一方面，要有包容的心态，做事不一定要有固定的模式，只要合理就行。

　　追求远大理想和目标要立足于满足共同的愿望和利益，而不是追求属于自己的利益和目标，并因此激励自己和联想员工为实现共同的利益而奋斗。联想每一层级的管理者，都要从内心里为团队成员带来财富和希望，给联想员工带来更多的实惠。事先定好的员工的年终奖金是不能少的，这是一个企业诚信问题，不能失信于员工。

　　7、能调动和挖掘各方积极性的人

　　凡成大事者，必须调动和挖潜各方面的积极性，紧紧依靠各方面的力量，发挥和发掘他人的长处。优秀的企业管理者不是仅仅突出自己，也不是单纯地依赖他人，而是注重发挥每个人潜在的能力和作用，发挥团体的积极性和力量。

　　企业要注重各方面领军人物和接班人的培养。联想自从有了第一个管理人才李勤，管理就上了台阶;自从有了第一个技术人才倪光南，联想在技术领域就有了新突破。发展早期吸引和培养的一大批的年轻人，像杨元庆、郭为、朱立南等现已成为实际的接班人。

　　8、能建立广泛人际关系的人

　　不论是在企业，还是在政府，有良好而广泛的人脉关系，是走向成功的一个非常关键的因素。一个能够重视和搞好企业内外关系的人，能够调动方方面面的力量来为企业服务的人，首先就有了成为企业领军人物的先决条件。在建立人际关系方面他绝不为了眼前的一时之利，而是着眼于长远，着眼于共同的发展和利益。

　　没有良好的外部环境，要想成就一番事业是很难的，甚至是不可能的。良好的人际关系为联想的经营与发展创造了良好的外部环境，正是这种良好的外部环境才使得联想在多次面临危机的情况下能够转危为安。

　　9、能适应并采取现实策略的人

　　企业管理者要认识和适应现实的环境，不要刻意把自己当做一个完美道德的化身。你得知道自个儿是谁，既要做成事，又要保护好自己。在处理企业危机和对待大是大非问题上，绝不手软。管理者的妥协和退让是有条件的，大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的，需要采取强硬的手段来进行捍卫。

　　一个管理者是否优秀主要看三点：一是能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路;二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干;三是能够适应现实的需要，既能坚持原则，又能采取灵活的方法，以保证目标实现。

　　2、心胸狭窄之人。下属不经意得罪他，他就想办法找机会报复或者把别人扫地出门。

　　3、喜欢在企业内部拉帮结派之人。喜欢搞自己的小团队，这样会严重影响大团队的凝聚力、和谐，不适合做管理者。

　　4、喜欢欺上瞒下之人。自己管理上犯错误不及时改正，而是想方设法隐瞒事实的真相，甚至要下属与自己同流合污或者想方设法不让上司、下属知道自己犯的错误，有的甚至要下属帮自己承担责任。

　　5、表里不一的人。从表面看是好人，素质很高，尤其是在上级的眼里，非常会装，其他部门的人与他接触少，也是一味的装，但是在小团队中他的下属敢怒而不敢言，只要把事件说到老板那儿，凭着老板对他的信任，到最后千错万错，都是别人的错。

　　6、做事没计划的人。想到哪做到哪，做任何事情都比别人慢半拍，严重影响企业的效益。

　　7、做事不讲原则，随意性很强的人。今天让下属们这样做，明天让下属们那样做，做错事都是下属们的责任。

　　8、喜欢揽权，又不落实工作，不解决问题的人。有些企业的所谓功臣，平时不上进，不学习，权力一大堆，但不拿来开展工作，而是拿来显威望，严重阻碍企业的发展。

　　9、做事喜欢情绪化之人。心情好时做事做得非常好，心情不好时什么事都不做，只知道向下属发脾气。

　　10、不尊重科学、不爱学习、不喜欢接受新的事物，因为自己的愚昧，而影响工作的人。

　　最后总结一下：

　　首先多关注你的员工;

　　其次催化员工自主思考能力;

　　最后将员工的想法落在实践中来。

　　好了，以上帮助你检测自己是不是一个优秀的管理者，你中了几条?