公积金代缴公司专业品牌
公积金代缴公司专业品牌。1997年，丁志忠获得家族企业的主导权。他成为安踏的总经理，父亲丁和木正式退居二线。安踏开始了VI系统建设，逐步规范商标识别的使用，开始实施品牌战略。
2001年，北京安踏东方体育用品公司成立，开始实施产品多元化与品牌国际化的新发展战略。公司跨向运动服装、配件等服饰系列产品领域，从单一运动鞋向综合体育用品生产与销售过渡。同年，第一家安踏体育用品专卖店在北京利生体育用品商店开业，安踏专卖体系开始全面启动。根据中国商业联合会和中华全国商业信息中心统计，安踏运动鞋在2001年综合占有率已升至第一位。
2004年，安踏全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊、匈牙利等国家或地区开设安踏专卖店，还在捷克、乌克兰结交合作伙伴，并以此为窗口全面拓展欧洲市场。
2005年，位于公司总部的“安踏运动科学实验室”成立，设备投资2000万元，拥有近50位研究人员，专业从事篮球、跑鞋等专业运动设备的研发。
2006年，安踏推出全新品牌口号：KeepMoving（永不止步)，在福建省晋江拥有15条鞋类生产线，全年生产运动鞋890万双，各类体育用品收入达到12.5亿元。
众所周知，安踏是从一个海边小镇的作坊，成长为国内数一数二的中国鞋王，品牌的打造为其打响了第一炮。丁志忠投身商海创业，凭借着安踏品牌连续5年获得全国运动鞋市场综合占有率第一名。产品打破国际品牌垄断国内市场的格局，并远销欧洲、东南亚等10多个国家，实现了从“中国制造”到“中国创造”的飞跃。在丁志忠的带领下，安踏成立了我国第一个运动科学实验室，填补了该领域国内空白，先后获得40多项国家专利。到了2009年，中国的企业都不同程度地受到全球性金融危机的冲击，安踏的研发费用却上升至1亿元，为企业研发上千种新产品，款式突破1万种，这些新产品不仅不会降价，部分产品的售价还会上涨10%左右。
“创新让我们从容应对危机，让企业保持活力、占领市场、赢得消费者”，丁志忠说。事实证明，安踏在创新上的投入没有白费，为企业带来实实在在的效益——2009年第二季度企业订货金额同比增长超过30%。安踏公司在香港主板首日挂牌，募集资金达31.68亿港元，公司股价涨幅即达44%，这使持有公司75%股权的丁志忠及其家族成员的身价超过了130亿港元。丁志忠提出，到2011年，安踏销售收人将达到120亿元人民币，成为中国第一、世界第十。
丁志忠经过多年的市场拓展和自身见识积累，如今品牌已基本完成了全国的市场布局，终端专卖店数量也在与日俱增。但是对于一个高速发展的品牌而言，现有的市场已无法满足品牌的发展需求，各大竞争品牌也无时无刻不在进行着市场掠夺。拥有更大的市场份额，则意味着拥有更多的销售额，更意味着品牌处于竞争的上游。因此，2010年继续加强品牌建设，对于安踏来说，开拓市场具有重大的战略意义。为此，安踏非常重视品牌的建设和终端的规范。在原来“体育营销”的品牌宣传推广大获成功的基础上，2010年继续加大品牌宣传力度，先后携手中国奥委会，为中国冬奥健儿提供装备，再一次依托专业比赛的影响力，提高品牌知名度、拉动品牌的发展。
2010年3月17日，后奥运营销时代，安踏再度出击，成为中国国家奥委会体育服装赞助商，这是安踏体育营销策略的又一次升级。这意味着中国体育代表团将在2010年广州亚运会、2012年伦敦奥运会等11项赛事期间，身着安踏牌运动装，亮相于世界各地。而安踏的品牌将随着电视转播、网络转播等途径，迅速进入全球体育爱好者的视野。
为配合安踏在2010年第16届亚运会的推广，安踏和中国奥委会合作共同主办了“中国光芒，由你闪耀——安踏2010年亚运会中国代表团领奖装备设计大赛”。大赛以“中国光芒，由你闪耀”为主题，鼓励参赛选手将作品及创意说明上传到大赛的官方网站，最终胜出的设计作品将有可能成为中国体育健儿在2010年广州亚运会领奖台上的运动着装。P004-005
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近年来，匹克通过与NBA中国、FIBA全球、各国家队、NBA球星等强势国际体育资源开拓海外市场，不断寻求自身发展全球化和专业化的`新契机，使“品牌输出”策略日见成效。截至目前，匹克出口全球80多个国家和地区，在海外拥有40多个经销商、200多个经销网点。 2014上半年，匹克海外市场的营收达到人民币2.9亿元，同比增长了68%。此次匹克与FIBA共同携手，借助篮球世界杯舞台打破传统的赛事营销模式，将顶级联赛与零售店面整合营销，将品牌与销售完全捆绑在一起，实现了全球化市场战略升级。同时，匹克也成为了首个借助海外大型赛事打造主题旗舰店的中国运动品牌。
与居家护理类似，在各条战线上，宝洁都遭遇了本土品牌的围攻，美容阵地有自然堂、韩后；高端牙膏市场，云南白药占据了最大的市场份额；就连卫生用品市场，也冒出了恒安这样的本土巨头。这些企业成功的路径不一，但他们都展现出了很强的市场应变性，能够迅速抓住新消费群体的喜好。比如，2005年左右，中国日化市场兴起“草本”、“天然”风，自然堂、云南白药迅速迎合浪潮推出新产品，而宝洁的草本产品则等了两年。按照其内部说法，这样的速度对于宝洁而言已经算非常快了。
这似是国际大公司的通病：决策链条过长。
本土信息反馈到美国总部后，经过不断商讨，才能做出调整。而在此期间，一批本土企业凭借对市场的准确判断，以更灵活快速的反应占得先机。
另一方面，中国品牌也更适应新的营销环境。
中国市场拥有独特的文化和衍变体系，这里的网络营销迥异于世界其他地区。在中国的城市甚至大部分乡镇，社交网络无处不在。新生代愿意将每一分钟花在社交网络上，与朋友甚至素不相识的人时刻分享见闻。他们依赖社交网络，不仅因为其满足了社交的属性，也因为他们可以看到很多未过滤、以及传统渠道无法提供的信息。在这类载体上，消费者们展现出了前所未有的信息需求。
在新式营销上，很多国际品牌吃了亏。
Facebook是世界市场营销的新圣地，专家们能熟练的运用所谓的“六度理论”，但中国没有Facebook，微信、微博的信息传播速度和力度却更快、更大。
本土品牌的微信、微博等新式营销，玩得比国际品牌要溜得多，同时，这些品牌也更懂电商。在新机遇下，他们很好地把握住了消费者对细分市场的需求，大打差异化的概念，给新群体留下了深刻印象。这种情况不仅局限于日化产品，几乎所有快速消费品行业皆是如此。宝洁、联合利华、强生等老牌劲旅的广告投放虽然金额巨大，但是其品牌形象大多固化。所谓“船大难掉头”，出于维护其“大一统”及最高利益的宗旨，宝洁不可能花费巨大的精力专攻某个细分市场，因此消费者在尝试新事物的时候，很难在第一时间见到、想到这些品牌，这给灵活、多变的本土品牌提供了机会。“宝洁10年前定位很准确，目标就是大众经济。但中国变化太快了，尤其是电商，有那么多高端的消费者，这时候我们的反应有点慢，这是事实。”一位宝洁中国的高管如是说。“在中国，宝洁没有一项核心品类的用户数量在增加，甚至大部分都在下跌，这令人无法接受。”大卫-泰勒如此描述宝洁在开拓新业务、新用户时面临的窘境。此前，因为产品的稀缺性，国际企业来华，很多只需要铺好供应链和经销渠道，再打一打广告，产品便不愁卖。
吉利还有大招
最近吉利发布全新品牌“LYNK&CO”，定位主流中高端，首款SUV车型谍照也爆出，从收购沃尔沃开始，吉利的野心就不断扩张。造乘用车，也要造卡车，目前吉利商用车品牌“远程”已经发布，进军商用车市场也不是闹着玩的。只要有四个轮子和沙发的地方，对吉利来说都是一片待开拓的市场。
总结：看到南北大众、日产、别克等合资品牌月销量过10万，感觉都不是滋味，如今吉利只要再努把力，成为中国品牌新霸主指日可待。其实不止吉利，奇瑞、传祺等中国品牌都使出了洪荒之力，很欣慰中国品牌能在竞争如此激烈的市场里迅速崭露头角。总之，还需再努力。
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