中层管理者应具备哪些能力

时间：2022-07-26 10:54:18 综合指导我要投稿

中层管理者应具备哪些能力

　　管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。下面是小编为大家整理的中层管理者应具备哪些能力，希望能够帮助到大家。

　　中层管理者应具备哪些能力1

　　一、目标指向力

　　1、干部必须具备的第一种能力，是目标指向力。

　　2、现代的干部不是“佣人”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。

　　3、对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目标低的干部，会很快满足现状，看不到问题。

　　4、干部应解决的所有问题分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。一般来说，人员问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论未来问题是评论家的做法。

　　5、干部要有这样的能力：不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。

　　6、要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信范围的最为有效的方法。

　　7、干部应敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这就迈入了“成长循环路线”。

　　8、目标中必须有明确期限，必须有一定要实现的决心，不能被上司占得先手而变得被动。

　　9、目标的标准是：必须是自己绞尽脑汁才能实现的、看似有些勉强的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下属的力量或者说整个公司拥有的力量后制定出来的。

　　10、一旦实现了目标以后，就必须设定新的目标并开始新的奋斗。干部只有永远将自己放在“过程”中，才能懂得生命的意义。

　　二、发现良策的能力

　　1、要具备发现方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。

　　2、认为“做不到”，是自己陷入了省略语法成分的魔咒中。要是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的规则、习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。

　　3、要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。

　　4、要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量。

　　5、发现好方法的契机，就在自己的日常生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。

　　6、所谓干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。

　　7、能自然地将智慧集中到自己这边来的人是更理想的干部。要做到这一点，首先要积极地收集他人的智慧，认真听取别人的谈话，并在事后告知并感谢提供智慧的人。这三条缺一不可。

　　8、所谓智慧，并不是顺利产生出来的，而是历经困难之后才产生出来的。工作并未在大脑中扎下根来，没有总想着“工作难题”的人，不能说是称职的干部。

　　9、如果想提高您发现方法的能力，就要让自己经历困难，再从困难中摆脱出来。没有困难的干部，是最“难办的人”。

　　10、想让自己经历困难，怎么办才好呢?就是让自己承担足够困难的负荷(目标)。目标指向力小了，就必然导致发现方法的能力差。

　　三、组织能力

　　1、对干部来说，必须具备的第三种能力是组织能力。这又分为选拔人员的能力和创造有利于下属工作环境的能力两种。

　　2、选拔的方法之一是论资排辈。这种方法的优点是被选人容易得到周围人的协助，缺点是适用于重要的事情时，经常会出现关键问题不能顺利进行的情形。

　　3、以经验为中心的选拔制度是受大家欢迎的。这种方法可以让干部放心，但同时它也使得干部不会去面向革新性工作，造成一些人“身通百艺，潦倒一生”的局面，从而埋没了人才。

　　4、以培训为中心的选拔制度是一种理想的制度，在决定人选时总要考虑到这一原则。但是，必须将时间和干部自身的负荷计算进去。

　　5、以性格为中心的选拔方法，是一种容易让工作达成预期目标的方法。但不要指望通过这种方法总能选到胜任的人。当本人的性格太适合该工作时，就很难期待他会有更多的成长。

　　6、以本人的意愿为中心的人事选拔方法是最理想的方法。组织，就是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度地“燃烧”的地方。

　　7、在进行人事选拔时，不管用哪种方法，最重要的是，要保证工作得以成功，另外一点是以此为契机，达到使部下进行开发自我能力的目的。同时，必须检查它所带来的危险，要多角度地、周密地决定人选。

　　8、能够信任部下当然好，但部下需要援助时却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。

　　9、相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。

　　10、根据个人情况，有的干部偏向激励过度而援助不足，有的因过度关心而呵护过度。必须弄清自己偏向哪一边，并进行自我调控。

　　11、干部在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。

　　12、部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由干部自己去做。干部必须自行承担困难或者大家感到棘手的事。

　　四、传达能力

　　1、干部必须具备的第四种能力是传达能力。这又分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。

　　2、要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，要顽强、彻底地对各个细小环节进行研讨，要确保自己的判断跨度在上司之上;不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。

　　3、要想确保横向的合作，最为重要的是，如果您认为有必要与其合作的话，就要尽早与他联系，倾听他的意见，并与他商量。如果是突如其来的要求，谁都难以跟您合作。

　　4、现在是这样的时代：您对部下的领导权，容易受您对上司或同事的影响力所左右。总是站在对方的立场考虑问题的态度和让周围人感到快乐的态度是至关重要的。

　　5、日常联系中，有需要传达的信息时，要马上想到应该联系的对象，“立即”、“细致地”与“所有的地方”进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。

　　6、交流的本义，在于面对面。正确的想法是把用文件或复印件联系，作为最后的、最差的方法。

　　7、将必需的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于干部来说，非常的重要。

　　8、如果您的脸上表现出急躁或烦躁的话，必然会导致部下推迟汇报或漏掉信息。所以，看起来很忙也是干部的禁忌。

　　9、对于人事变动、工资以及正在进行的未决事项，应特别注意说话或传达的分寸。必须充分考虑对方如何才能接受之后再告知他。

　　五、赋予积极性的能力

　　1、干部必须具备的第五种能力是赋予部下积极性的能力。

　　2、部下本来就有“做事的意愿”，对干部来说，首先，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。

　　3、部下不是工作的工具。一旦您有“只要把工作干好就行了”的观念，部下就绝对燃烧不起来。

　　4、重新考虑部下的工作，对工作进行重组，使所有人都能够感受到成就感，这一点十分重要。

　　5、经常注意部下日常工作中为难的原因，难以工作的要素等，要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。

　　6、不能成为裁决型或者遥控型干部。必须走到部下中去，成为他们的伙伴，养成与他们一起工作的态度和习惯。

　　7、为了让部下自发地积极工作，需要有一个大家一起去实现的目标。要花时间去讨论这个目标，并使大家都具备这样的共识：“可以做，而且必须做好!”

　　8、没有燃烧起来的人中，有各自不同的“原因”。干部的责任就在于：与部下密切接触，把自己降到与他相同的立场上，去了解真正的他，并专注地排除这些原因。

　　9、干部必须要比部下中的任何人干得都好，要有成为“台风眼”，把大家都卷入这场旋风中的气概。

　　10、不为人们信任的干部，不可能让部下完全燃烧起来。要永远警惕满足于目前职位的思想。

　　六、培育下属的能力

　　1、干部必须具备的第六种能力，是培养能力。

　　2、首要的前提是不要扼杀人才。为了自己的方便而扼杀一个能干的人并令他从此萎靡下去的做法，是典型的刽子手式做法。如果部下是一个循规蹈矩的人，就要尽量让他去做一些他未曾挑战过的业务。

　　3、在对新人进行基本培训时，不要急躁，必须耐心地坚持到他能条件反射地采取行动为止。

　　4、不利用部下的大脑，而只利用他们的手脚的干部，或者是照搬部下的想法、却无力取得上级许可的电离层型干部，都是可能阻碍部下成长的干部。

　　5、指导过细的溺爱型干部也不行。对骨干员工只说目标，方法则由他自己去考虑，这是培养部下的一种好方法。

　　6、尽管自己的地位提升了，却还没有转换自己的立场和做法，就会导致和部下的职责发生冲突，这样是一种很不明智的做法。尤其是自己以前所任职的部门，必须有意识地疏远它。

　　7、培养手法是否高明，决定于您将与部下接触的每一个机会多大程度地运用于培养中。必须考虑到，对部下的影响，五分靠工作，五分靠培养。

　　8、要对每一个部下分别就其现在应该解决的问题、之后必须逾越的问题，制订一个清楚的计划。

　　9、过分将他人理想化，得不到预期的结果时就生气的做法是没道理的。要认识到包括自己在内的所有人都不完美这一事实。培养出色的部下需要的是耐心和毅力。

　　七、自我革新能力

　　1、不断向未曾经历过的问题挑战，克服这些问题使自己获得自信，让自己踏上这条成长循环路线。

　　2、仅仅这样做还有两个问题无法解决：因自信增加而使可塑性丧失;视野可能变得狭隘。为了防止这两个问题，要形成“自我检测系统”。

　　3、将对自己缺点的研究成果运用于实践中。

　　4、如果能将以上三点确确实实地付诸实施，那么您算是走上了正确的干部道路。最后再强调一句要想提高自己，只能靠本人。

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　　1、智力能力

　　智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。

　　概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

　　2、管理能力

　　管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层管理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。

　　3、人际交往能力

　　在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。

　　4、自我控制能力

　　自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。

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　　1、领悟能力。

　　对于一个企业中层来讲，要求具备较好的领悟能力。领悟能力就是要求你吃透领导的工作意图，弄清领导希望你做什么，从而把握做事的方向和方法。对领导的部署，切忌一知半解就去开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至是前功尽弃，做无用功。实际工作中，我们要清楚悟透一件事，胜似草率做十件事，并且会达到事半功倍的效果。目前，在我们中层干部队伍中，确实存在有些同志悟性不佳，对领导的要求领会不透，往往是听话听说，盲目去做，有时把握不够准确，影响工作的效果。我们说领悟能力决定你对问题的理解和工作方向的把握。所以，吃透上级领导的精神这很重要，这是你干好工作的前提，我们要不断培养和提高自己的领悟能力。

　　2、分析判断、决策能力。

　　在实际工作中，当我们遇到问题时，能否做出科学合理准确的分析判断，这是你干好工作的关键。对于一个部门的领导来讲，当出现错综复杂的问题时，往往需要你去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的症结所在，提出解决问题的方法。这就要求我们做到洞察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最后变成良机。决策能力就要求我们在正确分析、准确判断的基础上，实施果断准确决策。这里需要大家注意，要敢于决策，担责负责，切忌优柔寡断，有时不能迅速决策，可能就会丧失良机。事实上，一个有成就的人或成功者都是果断的决策领导者。过去我们有的同志当遇到问题时，自己就会不知所措，缺乏分析判断能力，有些问题本来自己完全可以判断，果断决策，还必须得请示领导，由领导去出主意，这说明你缺乏分析判断、决策能力。这里提请大家注意，按照职责范围，我们要敢于担责、负责，该你决策时要果断决策，不该你决策时，你不能越过你的职权范围去决策，要及时请示上级，由领导实施决策后，我们去落实。

　　3、计划能力。

　　每个部门的工作，都要制定详细的计划安排，把工作任务按照轻、重、缓、急列出计划表，层层分解，让下属去落实，作为领导要把住头看尾。一个成功的领导者，会做到抓大放小，抓住主干，检验分支，最终看结果。一个事事独揽，什么事都得亲力亲为，看似忙忙碌碌的领导，不是成功的领导者。做为领导要把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的谋划。要清楚20%的重要工作你做好了，等于创造80%的业绩。计划管理是现代企业管理所必须的，有计划才能使各项工作有序开展。这种能力是中层干部，尤其是单位一把手必须具备的能力。而现实中，我们仍然存在部分同志不注重计划能力的培养，工作中安排不细不周，没有计划，事事推着干，造成工作经常出现漏洞。从三友集团的管理实践看，是注重计划管理的，我们也在落实计划管理，但确实有时我们在执行计划上，做得还不到位。比如每月的物资采购计划的制定，有些单位由于计划不周，经常出现计划外采购，连带超资金使用计划。这些都是计划能力不强的表现。

　　4、指挥、协调能力。

　　任何一项工作，计划再完美、周到，如果不能很好去落实、去执行，仍达不到预期的效果。所以，为了使部署的工作有共同的方向、合力执行，适当的指挥是必要的。指挥力是一种能力和领导艺术，指挥的好可以激发下属，提升其责任感与使命感，我们说指挥的最高艺术是让部下能够自我指挥。而要达到最佳的指挥效果还要靠语言来完成，这就需要我们具有很高的语言表达能力。对于一项工作，在组织指挥的基础上，还要通过积极的协调去完成，协调能力实际就是沟通的能力，我们要协调内部上下级、部门与部门之间、与外部客户、关系单位及对手之间的协调等等。我们有些同志，尚缺乏组织指挥能力和协调能力，有时工作叫不响，由于缺乏必要的沟通，给工作带来不便，从而造成部门内部不配合，与部室之间工作相互扯皮。所以，工作落实是否到位，需要领导具有较强的指挥、协调能力。

　　5、控制能力。

　　控制包括业务控制和自我控制两个方面。业务控制就是对工作进行追踪考核，确保计划落实，达到目标要求。说到控制可能多数同志会感到不舒服，而现实中，有些事情不及时加以控制的话，就会给企业造成直接或间接的损失。但提请大家注意，控制若是操之过急或控制力度不够，同样会产生反作用。自我控制包括自我情绪控制和环境适应能力控制。一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢向你汇报工作，因为担心你的坏情绪会影响到对工作和他自己的评价，这是很自然的。一个部门管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个部门的气氛。如果你经常由于一些事情控制不住自己的情绪，有可能会影响到部门工作的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个中层管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他员工;而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得尤为困难。有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动转一转，可以消除你不佳的情绪状态。事实上，情绪化的语言和行为并不能解决工作中的任何问题，反而会让员工丧失对你的认同，造成员工的不满情绪。所以，控制好自己的情绪，理智、客观地对待工作中的各种问题，显得非常重要。一个善于理解人，尤其是善于理解别人情绪的领导者更让人心情舒畅。处理问题时，要做到冷静思考、控制激动情绪、心平气和，这样有利于对问题的处理。

　　6、激励的能力。

　　优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力的去工作，把员工的工作积极性、主动性调动起来，使员工达到“要我干”变成“我要干”，而实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，每天有很多繁杂的事务及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考部门的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知，自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。事实上，工作中经常会遇到很多难以解决的问题，一旦通过你的努力去解决了，那你一定感到很欣慰的，这时就要进行自我激励。去年就我们供销部来讲，面对较差的原盐质量，按照领导的要求，尽管原盐质量差，也必须在不降价的前提下，把盐全部销出去。这就对我们提出了挑战，但经过我们积极与氯碱公司协调，努力地做工作，我们把质次的盐卖出了，价格不降反增。这时我们感到自己的努力获得了成功，此时我们会感到很高兴，对我们又是一次自我成功的激励。

　　7、授权能力。

　　人无完人，即使是完人，一个人的能力和精力也是有限的。做为部门或一个单位的领导来讲，我们不能像业务员那样事事亲力亲为，要明确你的职责是统领单位整体工作，培养下属共同成长，在给自己机会的同时，更要为下属的成长创造机会。所以，在工作中，要大胆使用下属，发挥下属工作的积极性、主动性和创造性，必要时要学会适当授权。俗话说：孤家寡人是成不了事业的，更何况你全身都是铁，能碾出几颗钉。事实上，做为领导只有把自己放低，才能吸收别人的智慧和经验。一个事事独揽，专权的领导不会是成功的领导。这里提请那些独权、专权的领导，要努力改变自己，学会授权、放权。相信和依靠下属，努力地培养和锻炼下属。

　　8、幽默的能力

　　幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。创造轻松、快乐的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天备一篇幽默故事。幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。

　　9、演讲的能力

　　优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属;演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反映能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。我们有些人，不善于说话，有的甚至开个会都不愿意讲话，只重视实干，有些个人观点、工作的想法难于反应出来。我们说一个不善言表，事事亲力亲为的领导不是合格的领导。

　　10、倾听的能力

　　很多管理者都有这样的体会，当一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情自然就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。所以，管理者要注重培养自己的倾听能力。善于倾听的好处，一是可让别人感觉你很谦虚，尊重人;二是你会通过倾听了解更多的事情;三是倾听后会得到准确的处理办法。每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。如果你没有这方面的能力，甚至很不愿意听别人诉说，有时你处理问题就会出现偏差。对于不善于倾听的人，就应该立即去培养自己的倾听能力。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。以上我谈到管理者应具备的十种能力，当然，对一个管理者的能力要求还有很多方面，这里不再逐一细说。

　　中层管理者应具备哪些能力4

　　1与上司相处的能力

　　授命于中层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。

　　第一、让上司知道你每天都有干什么。

　　这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

　　第二、征询他的意见获得支持。

　　有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。

　　2优良的品德素质

　　1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

　　2、具有宽阔的胸怀。

　　3、具有公正用权意识。

　　4、具有求真务实作风。

　　5、具有理智的感情。

　　优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

　　3相适应的文化素质

　　全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

　　1、有一定的文化政治理论知识。

　　2、精通本职的专业知识。

　　3、有广博的相关学科知识。

　　4有强烈的事业心和责任

　　事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

　　1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

　　2、有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

　　3、有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

　　4、有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

　　5有对员工的正确态度和深厚感情

　　对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是　产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”。

　　1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

　　2、关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

　　3、体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

　　4、赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

　　5、分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。

　　6、授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

　　7、服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的`客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

　　6有良好的自身形象以身作则

　　树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

　　1、对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

　　2、遵纪守法，严于律己的形象。

　　3、身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。

　　4、公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。

　　5、顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。

　　7有胜任本职的管理能力

　　管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：

　　1、运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。

　　2、发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。

　　3、严格管理与说服教育相结合的能力。必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

　　4、做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”

　　8团队建设能力

　　中层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

　　好管理者如何建设一个团队呢?

　　1、充满激情：激情可以感染组织的每个人，而且激情可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的管理者如何可以组建一个有激情的团队呢?

　　2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

　　3、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。

　　9领导力

　　中层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

　　第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

　　第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。

　　第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的;而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

　　10过硬的专业能力

　　中基层管理者既是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过中基层管理者进行的，所以业务能力对管理人员来说占有举足轻重的份量。

　　1、具备相适应的专业、技能、理论知识。

　　2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

　　3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

　　中层管理者应具备哪些能力5

　　一：中层领导的影响力

　　决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧;领导力和和执行力可以靠制度、职责、权力，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要知道什么是影响力?所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。

　　在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关。

　　二：中层领导的学习力

　　学习力，是指学习的动力、能力和毅力，如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力强，几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、领导力、创造力。

　　作为中层领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习方法，更要有正确的学习态度。要学习，就要学自己现在和在可预期的将来需要的东西;要学习，就要学习如何处理已经发生、正在发生或即将发生的问题;要学习，就要学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。

　　对于现在的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，时间在流转，我们在一天天变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情—甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。

　　三：中层的变革力

　　变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。

　　过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。

　　四：中层的协作力

　　把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

　　五：中层管理的文化力

　　大量研究表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

　　如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。