年终考核为何失败

时间：2022-08-02 03:35:45 求职陷阱我要投稿

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年终考核为何失败

95544>;阅读提示：眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级……但结果出来，许多企业感到并不成功，没有达到目的。考核为什么会失败？原因何在？专家归纳出了以下几条主要原因。
　　案例：考核变成吵架

　　读者问：我是一家中型ＩＴ企业的总经理，
每到年终都要对员工进行业绩考评。去年的年终考评工作我感到不太满意，我也曾总结过其中的原因，但感到不太细。请问专家：导致考核失败的原因是什么？在考核中应该注意些什么问题？

　　管理咨询专家王强?先让我们看一个企业的例子：某ＩＴ集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。

　　这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。我总结了年终考核失败的几条原因，企业可以对照分析自己的考核工作，不要出现下面的错误。

　　原因分析

　　原因1：考核没有与目标保持一致

　　企业想达到什么目的，就应该考核什么。企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。

　　原因2：考核没有侧重点

　　考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。

　　考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举1～3项最关键的即可，如对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。

　　原因3：考核指标千人一面

　　要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。

　　原因4：考核目标不合适

　　从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，人们都希望业绩是递增的，但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严重压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。

　　原因5?考核指标没有进行细化

　　为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。例如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很好、较好、一般、较差和很差。但如果采用细化尺度考核时就会很细，考核的准确度也会增加。对于主动性的考核，可以细化为“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作”的5分；“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的4分；“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩”的3分；“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状，对额外的事缺乏热情”的2分；“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的1分。

　　原因6：选择考评人不合适

　　我们很多企业中都是大家互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的办法。现在很多企业采取的方法就是人跟人相比，互相评先进这样一种做法，或者是完全由领导说了算，或者是说完全由员工说了算，这都是有问题的。

　　有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为ＨＲ部门的事。在大多数企业中，ＨＲ部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须由ＨＲ部门和直线部门结合起来。 (王强)

　　年终考核究竟有什么用？

　　快到年底了，不少企业和单位又开始给员工下达任务了：写年终总结。写年终总结事小，倘若与年终考核挂钩就是大事了。

　　年终总结几乎年年搞，不过，我想知道的是，这些考核究竟有什么作用呢？

　　有个故事说：几位ＨＲ路经一块庄稼地，看到一位老农在田间劳动。其中一个ＨＲ说：如果要帮助这位老农提高产量，隔三岔五地来测算一下庄稼生长的情况，打个分数，评测一下，这样的做法会导致年终产量提高吗？

　　其他几个ＨＲ都摇头大笑：这样的做法太愚蠢了。

　　这个ＨＲ严肃地说：可是，在我们的企业里，这类愚蠢的做法比比皆是。比如每到年底的年终考核就是其中一件。

　　是的，我认为有些年终考核的做法是错误的。

　　其一，
每个员工的工作成绩不是靠年终“突击”一下就能上去的，所以到了年底来考核为时已晚，于事无补，起不了多大实际作用。我认为，考核与年终无关，年初可以考核、年中可以考核，为什么要把一个人一年的业绩留在年底来考核呢？

　　其二，考核多流于形式。如今很多单位，考核都是走过场、做表面文章，每到年底都要大肆动员，真可谓劳民伤财。就拿风行一时的“360度考核”来说，做不好也很容易产生反作用，导致企业内部人际关系紧张。

　　其三，考核观念不正确。有的企业在考评时考评人滥用职权，在有些人看来，考评是一次“显示谁是老板”的难得机会。一有这种高高在上、轻视他人的固执想法，在考评中就会淋漓尽致地流露出来，被考评人自然感到你在整治自己，从而大为不满，就不会对考评有热情。

　　那么是不是就没有考核员工的办法了呢？事情也不会如此极端，既然单纯的业绩考评效果不太好，拿什么取而代之？那就是绩效管理。与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。在绩效管理中，沟通和教练处于中心位置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的知识和技能，还要改善态度、个性、人格、内驱力、社会动机等方面的做法。

　　道德是否该列入年终考核范畴？

　　说到考核，有些企业会说“谁不会考核，年终考核都搞了这么多年了”。记者采访了北京的几家企业，普遍认为在一段时间内对员工进行考核是必须的，比如销售部门卖了多少货，实现了多少营业额；科研部门产生了什么样的技术革新成果或者开发了一个什么新产品；银行业务人员揽储多少存款；教师完成多少教学任务等等。

　　对于这个问题，德威乐普企业管理顾问公司的资深顾问师董全成则认为，考核包括多方面，而不仅仅考核务实的经营指标，还要看他的态度和能力。而这个“态度”，偏偏是看不见摸不着的，如何来量化员工在工作中的表现呢？

　　据介绍，目前国际上流行的评估方法为“360度评估”。简单地说，就是通过对同事或客户之间的交流来了解一个人的道德水准，比如通过他的上级、他的同事、他的平级，也可以通过他的下级，甚至还可以通过客户与他合作的部门，对他这个职位的表现进行一个全面的评价，比方在工作中表现出来的合作性，敬业的精神，积极努力的程度，负责任的程度等等。目前许多国内公司聘请国外著名咨询管理公司，其中一个重要内容就是建立一套完整复杂的考核制度，有针对性地对每一个员工进行详细的考核。

　　而目前国内大多数单位和企业无法做到这一点。首都经贸大学经济学院人力资源管理系主任朱勇国教授说，许多单位和企业在年终考核中，最经常采取的办法就是民主评议，大家去打分，如果大部分人划的是×不是√，这个人的职位就坐不稳，搞不好还弄得怨气冲天，人心惶惶。

　　可以说，作为人力资源的另一个方面——职业道德的认证目前在我国还没有明确的操作。(艺铭)

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