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职业员工，一流企业的“新宠”_综合指导
什么样的员工称得上“职业化”？
职业员工就是了解公司的目标，明确自己的职责，能够自觉自愿全身心投入工作，不断改进工作方法、提高业绩的员工。只有职业员工才能实现一个公司的持续长久发展。许多公司的管理者自认为拥有了这样的员工。实际上，你拥有的职业员工的数量很少。
中国有名俗话：是骡子，是马，拉出来溜溜！揭示的是一种实用主义的用人观。尽管你学富五车，但不能给服务的公司带来利润、带来效益，那么对公司来说，你就算不上人才。人才的价值有且只有通过使用显示出来，对公司来说，有价值的职业员工才是真正的人才，不论你是什么学历、怀着什么证书、有多少经验。
人才长什么样？ibm莲花软件公司总经理刘洪用“蓝色”加以形容，因为蓝色代表海洋，具有最大的包容性，而入世后，人才必须更具包容心态，不断吸纳最新知识和技能。
来自中国工商银行的张都兴博士表达得很实在：对于银行，第一，人才要精细，要会算账；二要慎重，要有风险意识。并具备国际化知识结构和国际化思维方式。
作为北京大学国际mba项目美方院长，以“打造世界级职业经理人”为己任的杨壮博士，通过外国企业对于人才的兴奋点描述了人才概念：高素质，不光是知识和技能，也包括人品和敬业精神——正直，有职业道德，能够合作，有团队精神，而沟通能力正越来越受到重视。
职业化员工的价值有多大？
如何评定职业员工的价值呢？华点通国际顾问有限公司首席执行官苏珊女士把人分为五种：人财、人才、人材、人在、人灾。人财是指能直接带来社会财富的人，20％的人财创造了80％的财富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才带来了10％的财富；人材是指有发展和培养潜力的人，20％的人材带来了财富的10％；人在是指对企业无所谓可有可无、人在心不在的人，其中30％的人没有一次实际性贡献；人灾是指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。
人财是企业间争夺的关键，企业要千方百计留住他们；对于有潜力的人材就要提供一个好平台使他转化成人才；对于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化，对于“人灾”，决不能姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。
业内人士指出，如果企业只强调员工的“可雇用性”，而忽视“如何留住职业员工”，将导致你的企业、公司昙花一现。 从这种意义上说，“可雇用性”现在完全不被提倡是一件有趣的事。 企业开始经历用“通用性（或可雇用性）人才”向具备实现企业战略目标所需的技能的“职业员工”转变，企业需要具有口头表达能力、良好的人际关系、团队精神、分析能力，能运用计算机和英语的人才。于是，对个人而言，你属于什么样的人，就成了个人职业生涯设计的先决条件，对企业而言，他属于什么样的人就成了企业人力资源管理的第一要义。那种干什么都可以，但什么都不精通的“万金油式”的人才正在走向穷途末路；跳槽次数越高，其贬值的速度就会加快。
职业化“明星”成为竞争焦点
在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留职业员工中的“明星”。据统计，在零售业，人员年流动率为60.3％；在银行和非银行金融机构，人员年流动率为23.4％；计算机制造业的人员年流动率为21.3％，医院保健机构人员年流动率为19.2％。据统计，花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍。56％的经理人员和64％的普通员工每年1 2次考虑离职，38％的经理人员和47％的普通员工不满意他们的工作。
据管理专家德赫斯先生介绍，3年前，甲骨文公司有人提到过，更换一个在公司里工作了5年的人的成本是50000至60000美元。因此，他开始调查其它的上升公司，有些公司告诉他说，如果他们失去一位资深顾问，就会损失200000美元和18个月的业务。这些成本包括招人的费用、培训的费用、更换合同的费用、弥补离开的人带走的专业技能的费用。
无论是在新创企业中，还是在高成长的公司里，在发展的要求和留住员工的愿望间都存在着一种紧张关系。不过有专家则提出，现在企业要能够取胜，应从只追求团队表现的观念，转变到追求明星员工表现的观念上来。前壳牌集团企划部主任、管理专家德赫斯也倾向这种留人观念。他介绍说：“壳牌集团已经开始从外部招募高层职员，他们以前很少这样做。”长期繁荣的公司几乎都是那些很少露面的公司，比如壳牌集团或者英国埃克森石油公司，外人根本说不出他们的ceo是谁。但是，这些公司也不得不改变自己的管理方式。他们要学会优化人，而不是资本。这就意味着他们要做到让自己员工的才能最大化，确保人才的来源并留任人才。这需要一套完全不同的技巧，比起维持资本供应，也可称为更困难的技巧。
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