房地产业：突破人才与文化匮乏的困境
卓越置业集团人力资源总监，博士学历。曾任平安集团麦肯锡项目协调人、招聘中心主任，润讯通信公司人力资源高级经理，香江集团总裁助理兼人力资源总监，网易人力资源总监等职，并曾在普华永道、华信惠悦、安达信等国际知名公司从事管理咨询多年，具有丰富的人力资源管理实战与咨询经验。 张建国 中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。曾任华为技术有限公司人力资源总监、副总裁。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理。回国后，先后在益华时代管理咨询有限公司及华夏基石管理咨询有限公司出任总经理。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等专著。 张志学 佐佑人力资源顾问公司董事长，深圳高速公路股份公司独立董事。长期专注于人力资源管理领域的专业研究与实践，致力于各类组织的管理改善和能力提升。在中国企业的改革、发展及管理等方面，拥有扎实的理论功底和丰富的咨询经验。 认识房地产业 房地产业的三大类别 张建国：近些年来，我国房地产业的发展异常迅猛，年投资增长率超过20%，就算近两年在国家宏观政策的控制下，发展势头仍然势不可挡。 徐剑：目前中国大陆的老百姓对住房的需求依然十分旺盛，这其中的原因有很多。最有意思的一个原因是在中国人的传统观念里，“居者有其屋”和“不患寡而患不均”。据统计表明，在中国，人均私有房拥有量已经排在世界前列。而在日本、美国，甚至欧洲，很多中产阶级都还在租房住。中国人的这种观念无疑是造就巨大房地产市场需求的主要诱因之一，加之大陆目前住宅类房地产的结构失衡从而拉动了房地产价格的持续攀升。 但是有一点是值得重视的，那就是国家希望房地产行业能健康、持续地发展。当土地买卖变得越来越透明和规范，地产商们从地价上获取的利润越来越薄时，企业要想在竞争中胜出，就要看策划、设计甚至是管理的水平了。所以，随着国家对房地产监管有效性和力度的持续增强与改善，进入门槛的不断提高，以及行业间竞争的不断加剧，我们有理由相信未来几年中国房地产业会经历一个再次洗牌的过程。因为资金链、管理水平不足等原因，一些资质低下的项目型公司会被淘汰出局。 张志学：房地产行业近几年确实很热，很多公司开始重视人力资源管理，但遇到的问题纷繁复杂，我们可以做个简单的界定，这样可以分门别类地加以分析。 根据佐佑的咨询经验，房地产公司大致有三类：第一类是项目型房地产公司，一个项目就是一个公司，这还算不上一个真正的公司，只是一小部分人在一块儿做一件事，事情做完了，公司就解散了，基本谈不上明天或未来的发展；第二类是专业型房地产公司，把房地产当成专业化业务来运营，比如万科、中海、卓越等，这类公司既具有市场意识，又致力于长远发展；第三类是综合型房地产公司，涉足商业地产、工业地产、住宅地产等业务类型，涉及一级开发、二级开发、物业管理等业务领域，这类公司大多属于政府推动型企业。 这三类公司的管理需求与管理特点各不相同。我建议今天的讨论，可以结合卓越集团的实践经验，更多地集中在专业型房地产公司的人力资源管理方面。 徐剑：现在也有人把地产公司分为三类，比如项目型公司、战略型公司以及战略多元型公司，这样分也有它的道理。但不管怎么分，无非都是出于方便对问题进行分析和判断的一种手段。 张建国：我觉得房地产公司基本都是从项目起家的，一个项目做完了，对小公司来说，员工队伍可能就得解散；对大公司来说，会考虑怎样重新进入一个新的项目中去。面对竞争的环境和洗牌的必然趋势，相对来说，对于那些有一定规模，而且致力于把企业做下去的公司，管理就显得更为重要。 中高级人才奇缺的困境 张建国：基于以上对房地产行业的认识，房地产公司的人力资源管理和其他公司相比最明显的差别和特点有哪些呢？ 徐剑：其实普遍来说，房地产企业人力资源管理做起来比较难，而且水平相对较低，当然也有做得比较好的，比如业界公认的万科，但是数量并不多。造成这种现象的主要原因有三个： 首先，市场行为的房地产行业在中国的发展历史并不是特别长，以至于经营与管理经验的积累相对不足； 其次，作为一种资金和技术密集型行业，面对巨大的房地产市场需求，一家房地产企业如果能拿到地，又有比较好的设计方案，则盈利就变得比较容易。也就是说中国的房地产行业本身的发展还处在相对粗放的阶段，这种粗放式的盈利模式使人们觉得做不做人力资源管理相对不是特别重要，而能不能拿到地、有没有良好的设计和市场策划才是最重要的。 第三，房地产人才往往是分阶段使用的。比如，在前期的策划与设计阶段，常常需要比较高端的专业人才，而到了施工阶段，尤其对于单一项目来讲，前期的所谓高端人才的作用就变得很有限。此时，中级人才可能就足够了。毕竟项目完成后，公司是要解散的。这种特点不但加大了规范化管理的难度，同时也很好地说明了这个行业人才流失率较高的原因。 张建国：虽然房地产业存在人力资源管理水平较低，重视不足的问题，但是对中高端人才的需求却是有增无减。据有关统计显示，房地产企业专业人才的年均增长率却不到7%，其中大部分行业优秀人才还主要集中在大型房地产开发企业，因此造成了房地产行业专业技术人才与高级管理人才的严重匮乏，企业间相互挖角的现象也日益突出。有调查显示，房地产行业的人才流动率是非常高的，甚至会达到60%，尤其是一些大中型公司的中高层管理与技术人才，他们往往会被一些小公司高薪挖走。 徐剑：总的来讲，主动流失的人才主要有两大类：第一类是设计类、策划类的中高端专业人才，这是流失最严重的。因为这些人才培养的难度比较大，其知识和经验的积累往往需要5-10年的时间，比如一个建筑设计人才，从本科读到硕士，需要在学校里待7-8年，参加工作后到真正能发挥作用还要2-3年，一些开发商认为用来得心应手的优秀设计人员，甚至最好还要在设计院里做过几年，如此漫长的培养周期，加上市场需求与供给之间的巨大差距必然导致此类人才流失严重。 第二类是复合型的中高端人才，比如说分公司总经理、项目总监等，他既要懂技术，更要懂管理。事实表明一个真正做得好的地产老总，不见得在专业方面要达到多深，而最重要是知人善用。我们从今年初就与许多形式的猎头公司合作，希望以百万年薪找到一位区域公司总经理。但结果并不如意。可见这方面的人才也是非常缺乏的。 张志学：房地产行业关键人才之所以紧缺，最主要的原因是行业发展时间短，人才积累不足。房地产行业看似有20多年的历史，但真正称得上是一个行业，其实也就是这五六年，国家把房地产作为拉动内需的重点，推动了行业迅猛发展并走向成熟。在这么短的时间内，客观上也不可能积累多少人才，再加上成千上万的房地产公司一下涌出，更加剧了人才短缺、甚至是奇缺的现象。 应对人才困境：认可、福利与平衡 承认人才价值，抓好激励时机 张建国：面对现时的人才缺乏，像万科这样的公司，其人才是有所储备的，因为他们一向提倡内部培养人才，每年都会招很多优秀的应届大学毕业生，而且已有了20年的积淀。但对于小的地产公司来说，因为培养周期很长，他们等不及去培养，于是便出高价挖人，有时给出的薪水甚至高过竞争对手1-2倍，因为对于他们来说，挖的人毕竟只是少数，公司出得起这个钱。所以，从经济待遇上来看，大公司在人才战上反而是打不过小公司的。这也是行业里一个比较严重且无可回避的问题。 张志学：现在房地产行业普遍存在一种短视心态：用人第一，育人第二。内部的员工可劲地用，不够用了就从外面挖，挖来的更是拼命地用。因为企业付出了那么高的薪酬，肯定想尽快得到更多回报，否则不知哪天又被挖走了。我想，未来三五年的主流心态可能还是这样，但对于专业型公司来讲，就得思考在这种格局下应该怎样应对。 徐剑：有调查显示大公司中级人才最易成为小公司或项目公司挖角的对象。这一方面是因为这类人的薪酬水平相对来讲可能不是特别高，另一方面，他们的能力已经得到了一定程度的历练，渴望找到更好的平台以实现自己的价值，当内部没能及时提供这样的空间和机会时，他们只能把目光转向公司外面。 最近，有一家知名地产公司的两个专业人才就被另一家项目公司挖走，给出的薪水比原公司增加了50%以上。人才离开的原因有许多，薪资仅是一方面，但他们更看重的还是对自身价值的肯定。我认为，以人为本的前提是对人才价值的肯定与尊重。这种尊重可分为三个层次：一是对人才价值的尊重。比如一个专业人才的市场价值是50万，那用人单位如果认可他的价值就应该给他这个数。低了或低得太多他可能就不会来。他认为这是对他价值的不尊重，也在一定程度上代表了对他能力的不认可。第二个层面是对人才劳动的尊重。时值年底，许多公司都会给员工发奖金。特别是那些效益很好的公司。如果发放的奖金与员工的期望值相差太大，则该员工就会认为自己的劳动未得到认可，换句话说就未被尊重。第三个层面是对人格的尊重。这在许多高科技公司已经逐步得到重视。 对于中高级人才来讲，基本已经摆脱了经济的压力，薪酬对他们来说已经不是第一位的问题，更需要的是有发展的空间，对于那些快速发展的健康的房地产公司来说，这种空间相对来说更容易提供一些，人才流失率也相对较低。因为这种公司的业绩一般都比较好，同时又比较重视人力资源管理，所以他们提供的薪酬水平一般也不会很低，而且有人才发挥才干的空间，有上升的平台，员工有自豪感，这样就进入了一个良性循环，人才也不太容易流失。 但如果企业在某个环节出了问题时，员工也比较容易离开，比如，激励时机不合适。人在没有想到会被提拔的时候得到了提拔，这时的激励效果是最好的；但是，如果他觉得早就应该被提拔，而直到后来很久才被提起来的时候，他就不再兴奋了，这时的激励效果也就微不足道了。甚至有的人因为等不及而在将要被提拔之前离职。 所以，我觉得最关键的一点，就是应该结合企业的发展，并结合每个员工发展的需求，给他非常需要的东西，对他进行培养，并把他放在合适的位置上，给他一个比较好的发展平台。当然，这样做应是以符合公司的战略需求为前提的。 弹性福利满足个性化需求 张建国：现在有很多企业也在通过设计一些弹性的福利项目来吸引并留住人才，我觉得这对于房地产行业来说可能也是非常重要的，因为单纯以现金的方式激励员工，竞争对手总是可以超过你，但是弹性福利与员工个人的职业品德、工作时间、能力和贡献等结合起来，可以将个人利益和企业长期的利益结合起来，对于保留人才和控制企业的风险都是很好的方法。卓越集团在这方面，是怎么考虑的？ 徐剑：关于弹性福利制，最根本的还是恰当满足员工的迫切需要。1999年我到美国做过人力资源考察，去过高盛、摩根士丹利、麦肯锡等知名企业，高盛给我的印象很深刻。对于欧洲的员工来讲最缺的就是车位，公司帮他们解决；对于香港的员工来讲，最缺的就是房子，公司帮他们做住房贷款。类似的弹性福利，给到员工的都是他们最需要的，这样才最受欢迎。 作为卓越来讲，今年已经制定了人力资源的未来三年战略，简单讲就是“筑巢引凤，分阶段和重点地构建人力资源的竞争优势”。在弹性福利方面也有一些实践，我们对员工，特别是核心人才，着重了解他最在意的是什么，比如有些员工在意自己的发展空间，所以从去年开始，卓越制定了每一个岗位发展的双通道——管理系列和技术系列，并结合企业未来的战略给予相应的培训。其实培训对企业来讲是投资，但对员工来讲就是福利。 还有些员工平时开车上下班，停车位对他们很重要，那我们就给他解决停车位的`问题；对于不开车的员工，也会按照相应的等级给予一定标准的补贴，这使得双方各取所需，这也是弹性福利制的一个表现。当然这方面我们还有很多工作要做。 张建国：说到培训，上个月我去美国的时候，在波士顿见到万科主管人力资源与客户服务的副总经理解冻，他正在麻省理工学院（MIT）学习美国地产经营的理念、方法以及人力资源管理等，这是由万科送出去的，学习期一年，学习期间职务保留、工资照发。在地产公司里面，能派一个高层干部到MIT学习一年的做法还是比较少见的，我想这既是万科给核心人才的一种福利，更代表了万科以人为本的经营理念。 生活与工作的平衡是企业和员工最好的契约 张建国：现在很多企业都在讲，解决人才吸引与保留的问题，一靠待遇，二靠事业发展空间，三靠感情。其实要想真正留住人心，一个良好的工作氛围也是必不可少的。 徐剑：卓越在这方面还是比较好的，工作氛围比较融洽，人际关系相对简单。今年7月份，我们做过一个员工满意度调查，发现员工最满意的有三点：一是工作的环境，二是工作地点，三是工作与生活之间的平衡。我们公司所处的地理位置不错，办公环境也很清新典雅，大家对在这种环境下办公感到比较惬意。其实更重要的是第三点，我们逐渐认识到“生活和工作之间的平衡是企业和员工最好的契约”，这个理念在很多企业里面并没有认识到。卓越并不鼓励员工加班，当然这和整个价值链有关，我们获取的土地资源以及策划和设计，都有比较独到、领先的地方，这使得公司在整个竞争环境中能够得到比较好的回报，不像有些企业特别需要员工拼命加班才可以获胜。所以，员工觉得自己的付出和得到的回报是对等的，而且在同行业中也是比较靠前的，这也是留住员工的重要一点。 关注持续发展：以人为本的生存文化 企业文化是基于生存的文化 张建国：刚才我们谈了如何应对人才匮乏的短期瓶颈，但对于一些大公司来说他们更关心的是如何能够持续地发展。以前我跟解冻在一起探讨过作为一家房地产企业，怎样做才能持久经营、良性发展，而且有一批人才能随着企业共同发展，当时的一个观念就是“店存百年，尽在文化”，一家企业如果想做大做强，没有一套健康向上的价值观体系是难以想象的。但在现实中，大多数追求短期利益的房地产企业都存在企业文化缺位的现象。 徐剑：我认为企业文化首先应该是一种生存文化，就是那种有益于、推动于且依靠于企业的生存和成长的文化。惠普公司的文化是人们耳熟能详的，作为一家高科技公司，惠普最关键的核心竞争力就是创造力，必须不断地推出领先市场的产品企业才能在竞争中生存并持久发展。所以，惠普的文化中会根深蒂固地强调创造性，强调对人的尊重。惠普创始人戴维·帕卡德先生生前经常讲这样一句话，“你只要告诉你的下属做什么，而没有必要告诉他怎么做”，这种理念从根本上激励着员工去开拓、去创新。惠普总裁曾将仓库的锁砸掉，允许员工把仓库里的零件拿回家做研究，这对有些企业来讲绝对是不可思议的。但他的理念就是，让这些员工去思考、去创意，而最终他创造的东西肯定会给企业带来价值。 文化是基于生存的文化，从一个地域、一个民族的文化来看，也是这样的。比如说四川人之所以喜欢吃辣椒，是因为四川地处盆地，比较潮湿、闷热，吃辣椒可以去湿，对他的成长有利；再比如说河北、山西等地吃得都比较咸，是因为这些地方气候比较干燥，人体内盐分的挥发比较多，吃咸一点可以补充盐分的流失；还有，比如非洲人头发的卷曲是人类与自然界长期“斗争”的结果。因为非洲日照光线非常强，而卷曲的头发可以使得头皮和头发之间形成一个空气隔离带来隔热，从而利于非洲人的成长。 企业文化的“高成”、“低就”与“中实” 张建国：有人把企业文化分为精神、制度、行为和物质四个层面。其中，物质层是指由企业职工创造的服务和各种物质设施等构成的器物文化，主要包括企业提供的产品（服务）、企业创造的工作环境、企业建筑、企业广告、企业的CI设计等；制度层，主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面；行为层主要包括企业经营、培训宣传、人际关系活动及文娱体育活动中产生的文化现象；精神层则包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和，也是企业文化中较为抽象的部分。对此，二位有什么看法？ 张志学：经过长期的咨询实践和专业研究，佐佑将企业文化概括为这样三个层次： 最基本的，是做人做事的底线。比如万科，致力于建设“阳光照亮的体制”，反对黑箱操作。中国目前处于社会经济转型期，市场环境还不够健全，有些企业会为了一些短期收益进行不规范、甚至不道德的操作；但从长远看，必定害人害己。所以，在企业文化建设中，必须树立和坚守基本的底线。 最上面的，是一种精神追求。优秀的企业都会有一套企业宗旨、愿景与核心价值观。没有精神追求的企业，不可能实现可持续发展。员工内心深处都埋藏着某种高尚的东西，这个层次的企业文化建设，就是以组织化的理念来激发个人追求。特别是在目前阶段，中国人的信仰有所缺失，更需要企业给员工提供精神追求的空间。 处在中间的，则是工作文化。良好的工作文化，能激发员工的主动性和创造性，产生更高的绩效。这个层次的企业文化建设，就是针对企业特定的阶段和环境，通过有效的管理手段，让大家的行为体现出一致的特征。具体操作时，可以一个阶段选取一个主题，比如今年强调流程管理，明年强调员工队伍的职业化。事情做实了，企业文化的效果也就达到了。 真正有生命力的企业文化，既要“高成”，又要“低就”，更要“中实”，三层缺一不可。 徐剑：企业文化源于企业生存的需要，但又高于生存需要，文化高端的愿景是企业的核心价值观，是企业追求未来要达到的目标，有的可能走了一百年也没有达到，但这是企业和员工的一个向往，对大家是一种牵引。 另外，企业文化虽然包括制度层面，但并不是简简单单的制定制度，而要让制度倡导的规则成为员工自觉的行为习惯。 还有，正如第一种分法中的物质层面，品牌也是有文化内涵的。比如有些人就喜欢某种品牌的衣服，他觉得穿这种衣服可以体现自己的个性，其实这里面也透露了一种文化宿求。 房地产业的人本、和谐与责任 张建国：刚才我们探讨了通常意义上企业文化的几个不同层次及特点，那么就房地产企业来说，到底应该具备怎样的价值追求？应该怎样将这些追求植入员工心中，并让客户亲身感受到呢？ 徐剑：从卓越本身来讲，我们追求的是生活的美，希望我们建的房子能带给客户一种美的享受。我们“蔚蓝海岸”那个项目的很多设计都是比较人性化的。比如建筑的容积率比较低，使得楼与楼之间比较开阔，住在这里的人就不会有一种压迫感；比如里面的艺术雕塑、游泳池的模拟沙滩、功能齐全而且设计独特的会所，对客户也有很大的震撼；再比如小区里面甚至都有宠物方便的地方，而这是基于对不养宠物业主的尊重而特意设计的。这些富有人性化的设计，使客户对我们的项目非常欣赏，我们在湖南长沙的蔚蓝海岸项目，单位售价大约是附近类似品质楼盘的一倍，但在开盘第一天就几乎卖出去了一半。其实从深层来看，客户是基于对我们所倡导的以人为本的文化的认同。 张建国：一个公司的文化不仅要体现在对外部客户的引导上，同时更必须影响到公司内部的经营策略以及整个管理过程中。我认为，由于房地产建设过程的开放性、多角度性，使之不像一般制造业的生产线那样可以进行科学的监控，所以，对于房地产企业来说，不能简单地通过所谓科学的体系去管理，更多的是要靠软性的文化去管理。比如，现在市场变化很快，遇到问题如果严格按照工作流程去做，效率可能会很低，这时就必须快速做决策，而怎样快速决策，更多的是靠人的价值观去支撑，这个价值观就是一种导向，一种文化。再比如，公司内部的沟通是不是比较开放，也会影响工作的效率和质量，而一种开放、民主的沟通交流习惯，也是由公司文化牵引的。 那么，从卓越集团来看，企业文化在内部人力资源管理中起了什么样的作用，你们又是怎样去塑造企业文化的呢？ 徐剑：首先，简单和沟通是卓越文化的一个明显体现。无论是总裁还是董事长，他们都是很简单的人，想问题做事情很直接；而且总裁尤其喜欢别人跟他抬杠，不喜欢阿谀奉承的人。比如说，在我们每周五的工作例会上，不是每个部门汇报一周的工作，而是谈在过去的一周里碰到了哪些问题或障碍，在以后的工作中需要那些部门来配合，这些问题很多都能在会上通过激烈的讨论达成一致的意见或直接得到解决。 其次，卓越文化中比较强调团队的凝聚力。每年国庆节长假，公司都会组织一些国内外线路的旅游，每个人都有一定标准的活动费用，但这个钱不是发给个人的，而是在参加集体旅游的活动中享受到的，不去就享受不到。因为我们的目的就是让各部门员工之间，借在一起旅游的机会很好地沟通交流，很好地认识和了解别人，很好地体会别人的感受。 类似的团队交流活动我们还有“员工生日派对”、各类运动俱乐部等。在员工过生日时，很多企业都是给员工送个小礼物就算了，但卓越比较强调沟通，每个月最后一个星期五，人力资源部会把这个月过生日的员工请到会议室，给他们一起过一个热热闹闹的生日。每个人都有礼物，而且礼物是事先征求了他们个人的喜好后买的；然后大家给他们唱生日歌、分蛋糕。运动俱乐部的活动也比较频繁，往往是一周两次，甚至请一些专业人员来做教练，跟其他企业打比赛，而且这样的活动总裁也很喜欢参加。 另外，卓越具有很好的包容性。比如，空降兵有时很难在一家企业里待下去，因为他的薪酬往往都比较高，别人对他往往持排斥的态度，需要他费很大劲来证明自己的能力。但是卓越不是这样，对于空降兵，上到总裁，下到员工，大家都以比较平和的心态对待他。再比如，有一些曾经离开卓越的人才又回流了，因为他们出去一段时间后还是觉得卓越相对来讲有更好的空间和前景，他们回来后大家还是跟以前一样对待他。 张志学：基于房地产行业的独特性，我感觉房地产公司的企业文化应该具有这样三个特点： 首先，房地产公司一定要 “以人为本”，否则肯定走不远。因为你的产品是房子，是人生存和生活的居所，产品设计一定得设身处地地为人着想。试想不人性的人怎么能造出人性化的房子？怎么能让人居住起来享受到生活的美呢？ 其次，房地产公司的文化里应该有“和谐”的内容，不和谐可能就会出问题。这个行业的利益群体相当复杂多样，尤其是与政府、金融机构的关系极其紧密。这需要房地产公司统筹兼顾各方需求，有效整合各类资源，实现共同发展。 最后，房地产公司必须负起应尽的“责任”，而不能仅仅追求商业利益。这个行业与国家经济发展息息相关，影响到社会管理的方方面面。在商业利益之外，房地产公司要有高度的责任感，甚至是一种使命感。 打破一切常规，博采众家之长 张建国：刚才讲到房地产企业文化的几个特征，不过从万科到卓越，甚至到一些非房地产行业，很多优秀的企业都有许多相同之处，比如以人为本、注重沟通与团队建设等。 张志学：我觉得不应该过于夸大行业的特殊性，不管是房地产行业、IT行业，还是别的行业，中国企业的发展一定有其基本规律，比如从作坊到公司，从依靠个人能力到组织化运作，再到流程化运营。只有把握好基本的规律，企业才能更好地认识和解决管理问题。 对于房地产公司来说，完全可以借鉴其他行业优秀公司的管理经验，也可以引进其他行业的优秀人才。企业的人力资源管理人员，思维一定要开阔些要打破常规。 徐剑：这一点我也同意，很多管理理念是相通的，而且房地产行业也在发展，和一些传统行业已经有了较大的差异，对人才的要求也在不断提高，更加强调利用技术去创新。对人力资源管理来讲，同样需要秉持创新精神，提出更多老板满意、员工认可且财务方面也能支撑的好方案。 张建国：领先企业的管理一定是开放式的，也一定是讲究创新的。 今天我们共同探讨了房地产行业人才匮乏和企业文化缺失的困境，两位专家基于对房地产行业特点的分析，提出了应对人才匮乏的几个措施和保持企业持续发展的文化理念，也分享了许多很有创意的做法。非常感谢！ 后记 在激烈的市场竞争中，当从土地上获得的利润变得越来越薄时，企业除了拼策划与设计外，更要拼的是基于企业文化的规范管理。基于这样的认识，一些优秀房地产公司提出“客户是我们永远的伙伴”、“善待您一生”等文化理念，同时也将这些理念渗透入对员工的管理中。毕竟只有彰显对人的尊重，才能吸引并留住关键人才，才能为企业带来基业长青。【房地产业：突破人才与文化匮乏的困境】相关文章：
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