企业人力资源开发的四种机制
目前，我国资源状况不容乐观：T 物质资源短缺，国内投资额占世界总量的3.4%；T 技术落后，国际专利批准数不足世界的1%；T 自然资源紧缺，占世界的10.54%；T 人力资源不足，据统计，我国1990—1999年新增劳动力总数为1.89亿，其中大专以上技术人才仅占3.5%，中专、技校、职业高中毕业生中占14.5%，只接受过初中教育的占46%，有36%的新生代劳动力还达不到初级技术所要求的文化程度。低素质的劳动力供过于求，而高素质的人才则供不应求。
可见提升企业的能力，首先要从分析企业发展所需能力结构入手，然后有计划、有步骤的提升企业员工的能力，不断提升企业人力资源效力，是我国企业面临的头等大事，人力资源开发则是提高企业员工未来的能力和素质的基本途径，是增加人才资源总量和质量的根本途径。
人力资源开发不可空穴来风，也不是无根之水。人力资源开发的目的是通过企业员工的能力，改变企业能力构成，以提高企业能力。但人力资源开发不仅仅是依靠企业提供的内、外部培训完成的，而培训是人力资源开发过程中不可缺少的组成部分。
企业人力资源开发的全过程：
1、分析企业战略，从中提取人力资源开发目标，如：某公司战略中有“上规模”这样的提法。从中可以发现，企业“上规模”就一定会产生一定量的中、高级的经营管理岗位，而为这些岗位按照企业战略设定的时间和任务目标，进行人力资源储备是一个人力资源开发目标；
2、根据人力资源开发目标，分析企业现有资源，并设定阶段性任务目标，如：人力资源部明确了需要在什么时间、为那些岗位储备人员，通过整理这些岗位的任职资格，就可以明确应该储备什么样的人员；结合公司现实情况，对可以作为这些岗位储备的人员，以目标岗位任职资格为标准进行评估，(如果可以借助专业测评机构的测评系统，这种评估将更准确)，分析人员与岗位要求之间的差距，并为这些人员设定合理的阶段性目标，使人员明确需要提高和补足的能力；
3、人力资源部门根据阶段性开发目标，选择合适的开发手段，如：在所有储备的人员中，如果共同存在某方面的能力不足，而企业或岗位对此方面能力有要求，那么人力资源部对这种不足可以采用统一的培训来完成；而对于非共性的问题，可以采用派出培训、在岗培训、自主培训等多种方式进行；需要强调的是，这里的培训是指针对为提升人员能力而采用的全部教育、训练、实习、实践等方法在内；
4、在确定适合的手段后，人力资源部需要在实施的全过程中，对整个开发过程进行推动、监督、引导、管理的职责。
但人力资源开发是否能顺利实施，还要依靠人力资源管理的各个模块共同运作，才能产生良好的效果。而人力资源各管理模块，在人力资源管理的实践过程中形成了不同四种机制，企业的人力资源管理在四种机制的共同作用下，形成了企业的人力资源管理系统。在企业人力资源开发的过程中，必然要依托于四种机制的共同作用方能达到良好的效果。
这四种机制是：
牵引机制：牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望，传达的是企业价值观、是非观等观念，并通过员工关系、企业文化传播等方法，使企业内的员工可以与企业有共同的发展目标和思想基础，并通过企业职业发展通道的设计使员工了解发展途径，这是人力资源开发的前提；
激励机制：激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足，人力资源开发的过程中需要满足的是员工职业发展的需求，是通过为员工提供符合个人发展意愿以及企业发展需要的成长空间，和提供有效的成长指导与发展环境来使得企业员工可以自觉与企业共同发展，而这些功能是通过企业的职业发展通道、员工职业发展档案的运用，以及绩效结果运用、薪酬实施、企业培训等方法实现的；
约束机制：约束机制的核心是企业以考核指标体系为核心的绩效考核和以任职资格体系为核心的职业化行为评价来操作的，企业通过对不同岗位的责、权、利、效制定标准，用于选、用、育、留的全过程，对企业员工的行为、能力等方面进行规范；
竞争淘汰机制：竞争淘汰机制将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或缩水，其中运用比较多的包括：末位淘汰、竞聘上岗等企业员工的选用方法，更多地涉及到企业要留什么人这个问题。
在人力资源开发的过程中，企业通过约束机制使企业员工明确目标，通过牵引机制引导员工自觉成长，通过激励机制对于人力资源开发过程和达到开发目标的员工给予推动，通过竞争淘汰机制选拔优良。企业的人力资源管理必须有效地将这些看似散漫的人力资源管理工具，通过一种管理主体进行串联，而这样的主体要根据企业的发展阶段选择适当。企业不论在哪个发展阶段，都需要进行人力资源开发，并通过人力资源开发，使得企业的人力资源总体结构优化，提升企业能力，以更健康的状态参与市场竞争。
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